素质模型在国企高层人才引进中的设计与应用

余世好 龙超飚

【摘 要】目前，国企招聘中，高层管理人才招聘的方式过于简单单调，缺乏合理性、缺乏长远规划、招聘人才的队伍不够专业、也缺乏有效性评价。因此需要在素质模型的基础上进行招聘，通过素质模型设计，再采用无领导小组、九型人格等方法，使得招聘更加合理、准确。

【关键词】招聘；高管；素质能力模型；国企

一、传统招聘方法及产生的问题

相对国企来说，招聘高级管理人员就是选拔领导，类似于组织部门的工作。高级管理人员的聘请是有才学的人供应需求双方市场化的行为。高管聘请本身就是一种评估或估值。一方面，它是一种人才评价或人才估值，是对高管候选人的资源、人脉、价值观、思想、业绩和素质的总体评价。另一方面，它是对企业自身的再次认识和再次评价。筛选的主要任务是通过各种方法评测应聘者，为企业人力资源管理决策提供参考和根据。随着企业的长时间发展和不同情况的需求，形成了多种人才评价方法，经过归纳总结，目前常用的评估方法主要有调查背景、访谈、场景模拟和人员评估技术。这些传统方法产生的问题如下：

（一）缺乏科学合理性

目前，国有企业在大多数选择人才的方式粗犷而单调，就从学历、证书、考核的成绩、毕业的学院学校等方面进行选择，对个人素质的考虑只是留在在语言表达上。在能力、沟通、个性、情绪、兴趣、抱负、工作满意度、动机等方面，所考察的因素远远不够。

（二）缺乏长远规划

目前很多企业没有从发展的角度来看待聘请人才的问题，而是在企业管理人员缺乏的情况下，匆忙推进招聘，不仅不及时，而且准备工作也不够，不能很好地招聘到合适的高级管理人才。

（三）缺乏专业招聘队伍

人力资源部的招聘需要各部门的配合，但各个部门的员工很少有专业人才去了解人力资源相关专业，而且平常不专门从事员工培训。因此，他们在工作中欠缺主动性，而是被动地接受招聘的要求，而不是在部门内积极进行深入调查以查明该职位是否存在人员饱和和或缺失，是否需要更早进行人才的储蓄等。同时，因为专业化程度低，导致人力资源管理不到位，招聘工作没有做到专业化、合格化，不会去使用一些测试的工具来招聘，不会去理解招聘理论，同时缺乏创新精神。因此，合理开发人才、实行人才储备难以做到。

（四）缺乏有效性评价

大多数国企没有针对高级管理人员素质进行评价和有效问卷，也没有将招聘有效性评价作为招聘工作的最后总结和评审步骤。由于各式各样的原因，这项工作一直被人力资源部忽视。招聘有效性评价的最终目的是实现有效的聘请人才，同时也要总结发现问题的经过。只有通过评估招聘的有效性，才能不断提高招聘的成本和符合度。

二、招聘高层管理人员素质模型建设

个人素质决定了不同个体之间的差异，是个人知识水平、工作经验和个性的综合体现。因此，将素质模型应用到高级管理人员的招聘设计中是很有必要的。确定高级管理人员的聘用标准，并通过无领导小组法、9型人格法和情境面试法来衡量求职者的平均水平线，以求提高招聘效果，进一步提高公司人力资源质量，促进各项业务快速而健康地发展。

（一）战略性导向

高级管理人员的职责主要是制订公司的战略方向，明确公司的任务，参与重要决策或对某个部门负总责，正确领导各部门的员工开展本部门相关工作，传达上级的指示，并在各部门完成任务后进行考核。所以，高级管理人员的招聘不仅要满足高级管理岗位对个人职业素养的要求，更要把目光放得长远一点，满足企业眼下对于人才的需求和未来对人力资源的要求。这有助于避免将目光局限于当前的形势，及时预测到整个行业、整个社会乃至世界经济环境的变化趋势对人力资源因素产生的影响。

（二）可行性高

可行性是任何质量模型的基本要求和有效的前提。素质要素的分析、建设、测算以及后期培训和发展，必须确保这些元素能反映企业整体战略的需要。员工的能力可以通过科学的评估方法真实反映出来，再通过培训来加强个人的工作能力，使他们所学的知识可以应用到他们的实际工作中。此外，在建立和应用素质模型的过程中，必须牢固树立起成本意识。当建立模型的主要思想已经成熟时，应该对模型的实际应用进行成本分析，使成本控制在企业可承受的范围内。

（三）全面性评测

全面性评测是指将技能、能力、知识、工作风格、工作兴趣和工作价值观的特点综合起来，构建能力模型体系，并分别进行评分。

（四）深层次行为动机挖掘

素质模型的层次性必须要多层次。不同层次的管理者对个人素质的要求也不同。个人素质也有基础性和先进性的差异。在这一层面上，文化素质要求更加不显著，隐藏在人们内心深层次中的行为动机，被许多学者称之为文化胜任能力。

三、素质模型在招聘中的应用

（一）招聘准备

招聘准则以确立的质量模型为基础，具有很强的针对性。首先，标准主要基于工作岗位特点和对各种素质的解读。其次，公司应制定统一的岗位申请表，在发布聘请消息时，附上岗位申请表。

（二）内部招聘

内部招聘应持续保持信息发布15天的准则，要求应聘者在十五天内向人力资源部提交述职报告和竞争性报告；截止日期后，人力资源部对其进行总结和初步挑选。本次挑选主要是基于日常绩效、工作绩效和考核办公室的结果等，然后进行筛选，并将人员向上级汇报。人力资源部组织内部竞争会议，由受聘者进行竞争性发言。竞赛会采用现场评分方式，邀请总经理、公司业主、部门经理参加，评分以现场讲话为依据。现场演讲结束后，按照既定的质量模型组织访谈，访谈内容包括专业能力、个人发展和质量模型中的各种质量要素。

（三）社会招聘

社会聘请人才还包括招聘人力资源部和依靠猎头公司发掘人才。这两样方法在挑选过程中有相似之处。人力资源部的招聘筛选流程应首先筛选收到的求职申请，然后筛选出适合电话面试的候选人，询问他们的个人情况和离職原因，选择合适的候选人，然后进行第二轮面试、现场面试。根据既定的招聘准则进行面试挑选。人力资源部在确定最终候选人后，可以委托第三方进行背景调查，确定没有问题，就进行面试，听取求职人的要求，讨论工资和待遇等。

（四）筛选办法

一般来说，传统笔试方法可以检验个人的知识水平和技能的掌握程度。然而，目前的人才评价主要是通过多种方法对个人素质进行考察后再筛选。例如，无领导小组、9型人格测试、情境访谈等。在区分人格类型和职业性格后，再安排适合的岗位将会使招聘更加科学合理。

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