解读长江日报转型模式的逻辑重构

一、报业转型的新模式：从媒体结构到事业体结构

报纸转型是全世界媒体行业面临的时代课题。媒体广告萎缩了，媒体经营增量业务做什么?传统的媒体人往哪里转？传统报纸媒体的广告收入已从最高的近500亿，下降为不到200亿，断崖式下滑已是事实，池子里的鱼少了，人多了，不转型，就吃不饱。结果就是报社亏损，人员严重富余闲置。新媒体，收入也处在起步期、投入期，尚不是媒体的经济支柱。目前的新媒体形态微博、微信、客户端，都是别人平台上的“打工仔”，未来难测。经营转型，势在必转。

长江日报报业集团近年来探索实施了新的解决方案，升级媒体转型的2.0版，将科层媒体结构转变为扁平化事业体结构。原来的媒体结构，集团管长江日报、武汉晨报、武汉晚报、网刊，各报自成体系，同质竞争。新的事业部结构，按战线设置事业部，直属集团管理。分工明确、垂直深耕。

集团设立“1+6”结构，一个中心+六大研究院（部）。全媒体中心，负责日常全媒体报道策划、组织、制作、编辑、分发。分指挥、制作、运营团队。设立党政部、社会部、摄影部、评论部等。《长江日报》及两微一端成公共平台，推行内部结算。集团经营板块设立六个研究院（部），包括财经研究院，负责两个开发区及工业、金融财税市场经营。城市运行研究院由原来的广告部演变而成，负责文化、体育、旅游、园林、城建交通市场业务。医卫康养事业部由武汉晚报演变而成，负责医疗、养老、就业、供电供水供气市场业务。地铁商圈事业部由武汉晨报演变而成，负责商业、地产、通讯等市场业务。教育研究院负责中小学教育市场业务。事业部特点是按照集团全资子公司企业化运作，担负传播和经营双重责任，经营与采编分离。事业部结构优势：一是集团实行扁平化管理、提高效率。二是减少内耗。三是垂直深耕，发掘党报优势。抢占资源，孵化产品。四是改变传统用人分配机制。年轻人、能人脱颖而出。五是企业化运作增收增多，实施近三年来集团媒体收入30%增长。六是增强媒体影响力，促进主流舆论阵地建设。

长江日报传播研究院是六个院中规模最大的一个，成立5年，从十几人发展到一百二十多人，年经营额从1500万元增加到2018年的1.5亿元，成为集团收入最大的经营体。

2014年，长江日报报业集团领导敏感察觉传统经营模式的困境，做出战略转型决定。提出整合集团资源，建立党报新的价值生成体系、新的社会动员机制、新的资源整合平台。由此催生两项措施：一是充实城区部，抢占深耕城区资源；二是成立传播研究院，搭建新的经营平台。主要是开拓政务服务市场。党报开展政务服务包括城市营销、区域品牌塑造、活动策划执行、大型展会、论坛承接及各种宣传品的制作等有独特的优势。媒体人具有“五子登科”的优势：底子厚、面子熟、点子多、耳子灵、班子全，社会公司无法比拟。初期，传播院在没有资金、没有人员、没有战线的情况下，靠政治优势、品牌优势、动员优势、传播优势、人才优势，内外借力合作，由过去单一卖版面，到卖点子、卖面子、卖资源，承接了文化宣传项目。如汉江湾区域品牌营销、园博会宣传活动总包服务等，挣得第一桶金，站住了脚。10多个项目当年营收1000多万元。报业转型在既没有资金和技术，又缺乏产品的情况下，先转换好自身潜在的资源，可以收到吹糠见米的成效。

2017年，传播院和城区部一体化整合运营，由合作伙伴变成了一家人。经营由游击战变成了阵地战，由低层次服务向专业化、系统化服务发展。根据区域资源特点和用户需求每个区派驻团队，有的区多达十多人，建成前线作战团队，传播院变成专业产品服务支撑保障机构。

传播院实行院长负责制，院务会由院长、支部书记、副院长、城区部主任组成。城区部主任负责新闻生产，不参与经营，完成报社交办的报道任务。11个区全媒体中心或工作站配置中心主任或站长。传播院本部设策划中心、视觉中心、设计中心、视频中心、新媒体及活动执行中心、城市美学事业部，后勤服务保障中心，负责财务，制作标书以及与集团内部的对接。产品服务、城市营销、品牌塑造推广、智库服务、活动策划执行、立体传播、政府外包、摄影、视频、宣传品文创品设计、新媒体代运营、展会展馆等。

工作流程按项目化、生产流水线式生产。各区站接受到客户需求信息后，主要是非报项目，立即成立项目组，由各区站负责人担任责任人，抽调相关支撑部门人员组成项目组开展工作。“战区主战，兵种组建”。项目完成后，项目结算，根据项目组负责人建议，计发参与人员绩效奖。

专业化生产让企业承接业务范围和专业水平大幅度提升。整合后，2017年，传播院经营收入从5000万上升到9000万；2018年达到1.5个亿。其中，非报业板块收入占到1/3。

传播院目前主要处于资源经营阶段，体现的是智库型媒体和动员型媒体，价值变现主要依赖版面和文化软包装项目。下一步经营方式准备从智库型媒体和动员型媒体向运营型、投资型媒体延伸，向资产经营、资本经营转化升级。一是做精做专传统业务，全面提升传播力和价值发现能力，从传播内容、传播渠道、传播产品、二次传播等各个环节完善升级；二是培育壮大一批可持续盈利的产品，如展陈设计；三是城区向下延伸，成立社区服务中心，开展社区营造和社会服务；四是探索资产运营，在东西湖区建设数字媒体园；五是改造乡村振兴传播院，参与乡村振兴项目的运营。

从经营机制看，一是与集团的关系，集团每年下达经营指标、利润指标，员工收入分配与企业收入保持一定比例；二是企业财务独立，集团制定财务负责人审批权限。超权限部分，要报机关领导批准，集团财务处事后监督；三是企业利润除按规定上交集团外，利润汇入集团资金账号，明确归属，企业有权使用，投资项目要上报集团批准，没有利润的经营部门，集团不投资；四是用人。从事采编的记者由集团自主招聘，经营人员由企业自主招聘，聘用人员与企业签订劳务合同，报集团人事处备案。企业中层干部以下干部由企业自主任命；五是分配。所有员工的收入分为基本工资、津贴及人员的奖金，根据集团统一标准发放。院长、副院长及工资奖金由集团决定，绩效奖由企业自主决定。绩效奖集团按企业收入比例控制总额，在此范围内，企业自主发放。年终奖，集团根据当年经营状况制定分配金额，具体分配方案由企业制定。目前，员工收入由企业自主分配占80%。

二、转型的逻辑重构

比较长江日报报业集团转型前后的运营模式，从不同的角度梳理，找出背后的深层逻辑，对学习借鉴有一定的启示意义。

从集团顶层上看转型发展逻辑重构：从媒体结构到事业体结构。由办媒体，做经营，按媒体分设组织机构，分别独立运行，到现在的集团统一整合媒体资源、经营资源，统筹打造党报新的价值生成体系、新的社会动员机制、新的资源整合经营平台“三位一体”事业体结构。这是转型的总体设计和发展逻辑。管理上，砍掉了科层，实行扁平化的“1+6”结构。重构了大传媒生态、大传媒组织、大媒体经营，聚合形成强大的优势，参与到市场上竞争，从人才、品牌、实力等，这些都是市场上其他同类公司无法可比的优势。

从经营业务看商业逻辑重构：业务转型做什么？从原来单一的广告经营到“泛内容”生产的逻辑重构。由新闻报道内容策划，转到媒体经营项目策划。从商业逻辑上，广告价值主要是媒体的传播价值，满足的是受众的价值需求。而泛内容生产则是以客户为中心，价值的起点到落点都是客户，是为客户提供解决方案和解决客户的问题。媒体是用自己的“技”为客户策划创意生产价值。长江日报传播研究院承接了园博会的宣传总承包业务、党建馆建设、公园文化等项目，是以媒体人综合能力为用户提供文化服务，表面上是“脱媒”，实际上这是一次媒体经营边界的突破，是媒体经营人价值的突破，也是一种经营方式的突破，是一种深度服务。在这个优势领域，媒体人的市场潜质巨大，也弥补了媒体广告下滑的份额。从长江日报报业集团的实践看，非报业务已达到了三分之一。

从用户需求看市场逻辑重构：树立以用户为中心的服务理念，用户需要什么，媒体就做什么，而不是媒体有什么，广告经营卖什么。完成了由单一广告产品，到多产品系列的重构。广告只是解决了用户需求的传播需要，产品单一，媒体人像是广告“搬运工”，客户广告投入没有大的增长，而客户的需求是多样的，总投入是增长的，只是媒体之前没有开发新的产品。前些年，媒体处在上升期，广告行业红利丰厚，是垄断暴利行业，媒体人少了动力和危机感。现在，提供系列服务产品，包括产品服务、城市营销、品牌塑造推广、智库服务、活动策划执行、立体传播、政府外包、摄影、视频、宣传品文创品设计、新媒体代运营、展会展馆等，榨干吃尽，比如仅东西湖区就营收达到2000多万元，找到了媒体市场的一片“蓝海”。以用户为中心的市场经济逻辑的确立，让报业转型找到了落点，市场需求巨大，前景广阔。

从媒体价值到媒体人价值的逻辑重构：从广告传播，受众的二次销售，到媒体策划和综合服务，完成了从媒体传播价值到媒体人的服务价值重构。用户看重媒体价值，包括党媒公信力、影响力的品牌价值，但更看重媒体解决用户问题的价值，媒体人把服务党和政府的方法论和专业能力，用来服务新的用户，效果更佳。这是媒体和媒体人价值的一次拓展和延伸，也是从报纸上转场“落地”，是一种媒体人“脱媒”的尝试。比如“青山绿水红钢城时代展馆”项目、“常青花园党员政治生活馆”项目，从新闻报道、调研报告、理论研讨、形象推广多方面进行细致的配套服务，媒体人“落地”“降维”服务，用户感觉更爽。在市场上树立行业新的标杆，从经济上催生了媒体发展的新产业。

从媒体垄断到市场平等竞争的逻辑重构:由媒体行业垄断资源重构为靠专业能力的市场竞争。媒体广告是垄断的，竞争相对较弱。“泛内容”生产是个开放的市场，公平地招标投标，是充分竞争的商业业务。虽然媒体人在围绕中心、服务大局，为用户提炼工作特色、包装工作亮点、总结工作经验，有政策理论水平和成功从业经验，但这只是竞争优势。工作的复杂程度两者大不一样。要做好“泛内容”生产，在行业占得一席之地，必须不断提高专业能力，形成专业竞争优势，否则，市场无情，发展压力更大。比如：打造爆款武汉“网红小镇”项目，为花博汇量身打造的概念，包括“颜值·艺术小镇”的取名、VI设计、概念设计、商户设计、新闻通稿等全部由长江日报策划。目前，转型的突破口主要在政务服务上，这个新市场是报业最“亲近”的市场，社会上的公司还涉足不多。

从事业身份到岗位合同管理的用人逻辑重构：原有的编采广告经营队伍整合重构到新价值链上。一个传播研究院由10多人，猛增到120多人，“战区作战，兵种组建”，以能打赢战争为目标，组建“海陆空一体化式海上陆战队”。核心专业岗位从市场上整合人才资源，普通岗位优先使用集团人员，包括新闻采编人员和经营人员，解决了富余闲置人员的转型问题。媒体人转型不能在媒体内“打转转”，“自转”“空转”没有出路，跳出报纸媒体，在新的价值链上找到新角色，实现新的价值。从实践上看，经营岗位收入大幅增长，管理人员也争相主动“整合”到经营一线。