国有企业绩效管理改革创新与升级

代京军

（中铁十八局集团有限公司 天津 300222）

1 企业绩效管理的含义和作用

在人力资源六大管理模块当中，绩效管理扮演着非常重要的角色。从“承上”的角度分析，达成绩效目标对企业的整体利润产值方面有着重大影响；从“启下”的角度考虑，评定绩效结果是企业提高福利、薪酬等财政要素的重要参考，在人力资源管理过程中具有重要的意义。

在计划经济时代，因为受到分配方式以及统筹生产模式的影响，国有企业并不重视绩效管理工作，虽然也有生产计划和责任目标，但并未形成完善配套的支持体系、考核体系，对员工的管理处于基础的考勤管理水平，缺少对任务目标的整体考核。伴随改革开放的脚步，国有企业改革势在必行。在发展的过程中，国有企业逐步开始加入市场竞争，绩效管理特别是绩效考核，逐步变成国有企业管理过程中一个重要的管理模式。

绩效管理在企业战略发展过程中具有非常重要的意义。通常条件下，绩效管理是通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个部分的持续循环对员工的绩效进行管理和评估，将管理和评估的结果在企业日常经营过程中进行应用，并对企业和员工进行持续的绩效改革，进一步激励员工为企业服务，从而达到企业的战略目标（见图1）。另外绩效评估结果可以作为其员工在企业发展日常激励、薪酬管理方面的依据，能够使企业形成一个良性的绩效文化，协调员工和企业的关系，促进形成一致目标，共同发展［1］。

图1绩效管理循环流程

2 现有国有企业绩效管理存在的问题

2.1 定位失准

依照某企业发布的中国企业绩效考核现状调查报告分析，有超过3／4的企业表示薪酬管理服务是绩效管理的重点目标，而超过一半的企业认为绩效管理需要对员工的工作完成情况进行检查，只有不到1／5的企业了解到绩效管理工作是为了对员工进行长期发展的培养以及加强企业组织文化的方式，这就说明我国企业在分析绩效管理问题方面，依然在绩效考核的初级阶段徘徊［2］。

2.2 指标失衡

在整个绩效管理过程中，制定绩效考核指标是非常重要的，如果没有合理地进行绩效考核指标的设计，在后续环节就很难进行有效的绩效管理工作。当前我国一些国有企业在进行绩效考核管理指标制定的过程中，依旧使用经验法，依照领导干部的个人经验或进行小范围的现场调研和意见征求。这种方法是一种目标管理的方法，在实际操作的过程中科学性不强，制定的考核指标无法达到相关要求。

2.3 缺少反馈

绩效管理是薪酬发放过程中的一个重要依据，从员工的角度进行分析是非常重要的一种激励手段，但是只是通过薪酬福利进行引导，无法将员工的自身能力充分地发挥出来。绩效管理不单单需要进行绩效考核，还需要做好绩效反馈工作，这是绩效管理过程中的关键一环，利用整体绩效面谈或者单独面谈、调查问卷等方法进一步将员工的个人能力提升、调动员工工作积极性与绩效考核全面结合融为一体，这才是绩效管理过程中引导作用的正确体现［3-4］。

3 国有企业绩效管理改革的要点

3.1 加强绩效管理在人力资源管理中的作用

目前，绩效管理事务出现很多问题，尤其是将绩效管理简单视为绩效考核，以考核代替管理全过程，或者将考核程序流于形式、考核标准脱离实际、评定程序过于复杂、公示信息不够透明、考核结果无法落实等，导致绩效管理无法深入人心，甚至产生敌视、抵触情绪，造成员工与员工之间恶性竞争、员工与企业之间的矛盾对立。这些负面结果产生的根本原因在于管理者没有将绩效管理与人力资源管理相结合，充分进行有效的绩效管理顶层设计，根据任务特点划分考核人群、制定考核目标、明确考核标准、公示考核程序、落实考核结果，将考核结果与人力资源管理中的岗位设置、人员任免、薪酬奖励等相结合。而孤立地对待绩效考核，为了考核而考核，结果只能是得到考核的形式，失去管理的初心［5］。

一个成功的绩效管理方案，需要管理者充分认识本企业的工作性质、年龄结构分布、男女组成比例、新老员工构成、薪酬组成、奖励机制等人力资源管理要素，综合设计绩效管理四个环节，将绩效考核作为激励员工向上的动力。通过考核，横向比较各人、纵向比较历史，持续循环评估，不断改进失误，提高工作效率。

3.2 建立激励机制

在绩效管理过程中，需要建设长期有效的激励机制。绩效考核是实现绩效管理的手段，要达到绩效管理的效果，则必须加强考核结果的应用，通过有效的激励体系相，运用通报宣传、岗位变动、调整薪酬等不同措施，在精神和物质两个层面，赏优罚劣，保证员工得到持续循环的评估，并不断改进。激励机制的设计，也要与时俱进，随着资本市场改革，还可以尝试使用股票、期权等方式进行激励。

3.3 重视制度建设

通常条件下，国有企业的管理者更希望利用指标体系的理想化设计，进一步量化员工的工作数量和质量，在考核的过程中能够更客观、更理性。然而在绩效管理指标体系当中，需要具体问题具体分析，对于能够量化的则制定科学合理的考核指标，对于不好量化的则需要进行定性分析，不能生硬强调量化指标，良好的绩效考核管理制度需要定量的考核与定性的评价相结合。

4 当前国有企业绩效管理的先进经验

4.1 基于AHP法制定绩效考核

AHP法（层次分析法）可以划分与决策有关的要素，使其成为若干个层次，并且有针对性地对每个层次指标进行相应的权重设定，以便让考核指标进一步量化，通过建立层次结构以及衡量指标，来理清工作思路和思考问题的层面。

合理地使用AHP法对考核指标进行设定，首先需要分解复杂的绩效考核维度，使其成为一个个子指标，接着把这些指标进行分组，使其成为递阶层次的结构；接着通过专家打分的形式对AHP原则设计的打分表进行打分，把判别矩阵构建出来，通过计算机软件对各个考核项目的权重进行计算。通过AHP法进行绩效考核指标的构建，优势非常明显，能够通过相应的数理运算模型来对各个绩效考核指标的权重进行确认，充分体现绩效考核指标的科学性，同时利用专家打分的方法，可以充分体现专家的经验性［6］。

4.2 CIPP评估模式构建企业绩效管理体系

CIPP评估模式主要是解决传统目标管理过程中出现的不足，通过背景考核、输入考核、过程考核、产出考核四个方面将考核模式构建出来。

CIPP模式主要是假设目标考核管理过程是科学的，认为目标是能够进行评价的；在进行考核的过程中，其目的不需要进行判断和证明，也能够服务于决策。CIPP考核模式比较合适于监控形成价值的全过程，能够很好地体现出价值体系的功能［7］。

5 国有企业绩效管理改革创新与升级的策略分析

5.1 明确绩效管理定位

在绩效管理的过程中，首先需要明确企业进行绩效考核的目的不仅是为了完成绩效考核工作，而且是为了相关的人员能够创造出更好的业绩。国有企业要将行政人事、专业职能定位等情况打破，从变革和战略的眼光重构人力资源体系，让绩效和战略的联动性进一步加强，避免以官本位为核心进行绩效管理工作，让操作层面逐步向战略层面演进，进一步成为企业发展过程中的驱动力。

在进行具体操作的过程中，不仅需要重视绩效管理工作，还需要加强绩效管理的落实，这是企业整体管理过程中的一个重点方法。国有企业在进行绩效管理的过程中，一定要注意做好宣传和培训工作，进行绩效联动机制的建立。对企业绩效文化进行构建，进一步让员工的积极性和自觉性发挥出来，让企业各层人员都能够在企业发展战略方面发挥出自己的作用，并且提高参与感，让企业的绩效管理水平进一步提高，加强企业的经营业绩。

5.2 合理制定绩效计划

对绩效计划制定过程中，关键在于将绩效指标体系建立起来，主要包含了积极选择关键性的绩效指标，对关键绩效指标的权重进行设定，并且加强标准的设定，保证整个关键指标能够进一步引导企业战略快速发展。对每项指标在关键绩效指标当中的重要程度进行判断，并且使其具有相应的权重，具体分析经营业务的影响及控制因素，放大影响企业战略目标的相关指标权重。关键绩效指标的目标值主要是依据个人和组织的工作是否可以符合企业的期望值而进行设定，并确保绩效管理体系当中的公平性和客观性。

5.3 优化绩效考核办法

合理选择绩效管理办法，从目标管理方法当中吸取精髓，制定出与企业情况相吻合的考核办法。各岗位所承担职责不同，在进行考核比例设定的过程中，也需要具有一定的侧重点。在工艺岗位一定要以现场技术支持和项目执行为重点考核对象，在进行绩效指标设定的过程中，一定要以工艺文件的编制情况、交付量、项目执行情况等为主要核心进行考核；生产岗位的考核办法重点则为工作表现要与现场实际生产情况相结合，以产品的品质、操作的规范性、生产的安全性为重点进行考核；市场岗位主要对销售合同额、客户的数量、回款的及时率等方面进行考核；在思想方面一定要积极结合关键绩效考核法和平衡积分卡法，充分利用表格功能特点，进一步进行绩效指标的设定［8］。

5.4 注重绩效结果的精准使用

企业进行绩效管理改革的核心内容在于对员工的绩效和组织的绩效情况进行了解和检验，运用贯穿于整个管理过程的绩效考核，通过结果分析，对员工的绩效提升情况进行反馈，提升员工综合能力，改善企业管理面貌。绩效管理成果的关键点在于通过进一步分析绩效结果数据，鼓励和肯定优秀员工的发展情况，使其承担更多的责任；同时对考核不合格的，要合理调整岗位、薪资，在加强培训教育后对其需要进行再评价，并判断是否能够继续留用。通过合理有效的绩效循环制度提高绩效考核的标准，促使员工不断提升自我，持续保持向上向前的动力，从而在员工成长和企业发展过程中，形成一个共同进步、长足发展的有效机制［9］。

5.5 建立健全监督机制和纠错机制

绩效管理工作是动态发展的连续过程，对各组成部分进行动态的调整，可以避免因受到企业内外多方面因素的影响而出现错位等情况。在体系设计过程中，要充分考虑绩效指标和企业的发展关系，使之公开公正、客观合理，建立健全监督机制和纠错机制。可以通过建立沟通机制畅通意见、建议渠道；通过公布公示阶段考核情况，使员工全面了解考核结果，改进问题；通过激励约束机制，将绩效考核结果与员工职务调整、薪酬奖罚、教育培训等挂钩，不断对员工进行激励，让他们的绩效水平和工作效率进一步提升，与企业共同快速成长，进而让企业的整体竞争力得到提升［10］。

5.6 利用云计算与大数据，变革绩效管理工具

技术革命的目的都是为了进一步提高工作效率。大数据、云计算等专业技术的产生、发展极大加强了绩效考核过程中的数据分析和技术分析能力。借助IT技术，以建立健全绩效沟通机制，通过绩效考评能够对员工实施有效的沟通机制，比较真实地反映企业各部门的情况，通过科学分析，以真实的数据结果为基础进行决策，可以让员工的价值得到了更为客观公正的评价；有针对性地及时对员工进行激励，可以最大化发挥出人力资本的价值，体现最大化企业价值；通过大数据和云技术的使用，可以进一步协调绩效评价和绩效辅助工作，充分融合HR系统和IT系统特点，使细化绩效管理的需求逐步社会化，有利于国有企业整合资源，变革观念和做法，消化吸收现代人力资源管理和绩效管理的先进经验，快速适应社会需求［11-12］。

6 结束语

当前部分国有企业在发展的过程中，片面理解绩效管理体系，关注绩效考核重要性的同时也放大了绩效考核的效果，忽略了绩效管理各个环节流程的配合作用，不但难以收获绩效管理的成果，有的因为方法错误、指标失误、缺少监管和纠错机制，甚至造成员工间相互打压、员工与企业相互对立的恶劣结果。国际环境日趋复杂，市场竞争日益激烈，作为中国经济的支柱，国企的转型升级和改革创新势在必行，以人为本和人才优先的理念必然是企业改革发展的基础，只有合理运用先进的绩效管理模式，加强绩效管理过程中的科学、全面性，才能不断提升员工素质，实现企业发展目标，创建员工、企业共同成长的良好局面。