企业全面预算管理的困境及对策探讨

(福建新大陆通信科技股份有限公司，福建 福州 350004)

在现如今激烈竞争的市场环境背景下，越来越多的企业在寻求生存和发展中意识到了企业预算管理的重要性，并为此普遍引入全面预算管理，以实现企业短期经营目标和长期战略目标。但在实践中，仍有相当多的企业感觉实施全面预算管理没有达到预期效果，甚至实施逐渐流于形式。因此深入认识全面预算管理，厘清影响企业全面预算管理的困境，思考并采取相应的应对策略是大有裨益的。

1 企业全面预算管理的理解

1.1 全面预算管理内容及特点

全面预算管理是在战略目标指引下，企业对未来环境预测的基础上，对企业在一段时期内的生产经营、资金筹措、投资运作等各项经济活动进行具体的计划安排，其结果以定量或定性指标进行反映和评价。[1]全面预算管理是企业横向及纵向延伸最广，全员参与度最高的管理活动，贯穿预算编制、审批、执行、控制、调整、评价等全过程，具有战略性和综合性。

1.2 全面预算管理的重要作用

全面预算管理能有助于企业实现其战略目标。企业对总体战略目标进行分解，然后细化出当期总体预算目标，实施全面预算管理，由企业的各个部门乃至每个员工进行执行和反馈，帮助对企业战略目标实现的路径施行控制并动态调整，提升企业整体运营效率，助力战略目标的实现。

全面预算管理提高资源的有效配置。全面预算管理在预算编制时，企业各级预算责任单位可以结合自身业务开展需求，提出切合实际资源需求，再经上下沟通，各方协调平衡，可以达成企业整体资源合理分配。全面预算管理可以实行预算执行中的过程管理，监督纠偏，动态调整资源合理再分配，发挥资源效益最大化。

全面预算有助于绩效评价，发挥激励作用。在全面预算编制的同时制订了种种预算考核指标。预算考核指标下达至企业管理层及各部门后，通过预算期的实际完成情况与预算考核目标比较，就可以评估绩效水平。通过将绩效与适当奖惩相挂钩，就能充分调动各责任单位和员工的积极性、主动性，发挥正面激励作用。

2 目前企业全面预算管理存在的问题

2.1 预算管理意识不足，管理体系有待完善

在实际工作中，有些企业管理层认识不足，过分强调未来的不确定性，对预算准确性持悲观或无所谓态度，认为全面预算只不过是一种计划与实际数字最终比对的工具，会对自身形成绩效束缚，勉强奉命而行，敷衍了事。

预算管理认识不足，还体现在企业预算管理体系不健全上。科学合理的企业预算管理组织体系必须由预算管理决策机构、预算管理日常工作机构以及预算管理执行责任单位组成。很多企业的预算管理组织体系，或是机构设置不全，或是职能未明确划分，或是直接将上述机构与职能一股脑儿合并到财务部门上。体系不健全，职能不明晰，仅凭财务部门一隅之力，全面预算管理结果可想而之。

2.2 预算编制过程粗放，编制质量不佳

预算编制过程偏随意粗放，对预算经营目标的设定没有经过充分细致论证，市场需求和风险未充分调研，预见不到位。预算目标过高或过低，销售业绩测算不具有科学性，造成后续相对应的采购、生产、资金需求、费用支出等预算难言准确性，编制质量不佳。

预算编制方法不科学，也会造成预算编制质量不佳。很多企业通常参照或依据上一年度或经营周期数据，使用单一的增量预算编制方法。这个方法的好处是编制简便，投入少。若企业遇到外在市场环境发生重大变化或自身处于转型期间等，依旧简单延用，将难以保证预算编制的可靠性和准确性。

2.3 预算执行进程缺少监控和有效调整

预算执行的意识不强，缺乏过程监管。预算执行中缺乏刚性，对超预算或无预算的开支，视而不见，随意推翻原预算约束，擅自给予放行，还自认为是在追求“简洁高效”。不少企业存在费力编制好的预算仅停留在纸面上，形成编制与执行“两层皮”。

另外，当实际情况与预算出现偏差时，缺乏相应的监控反馈机制，应对迟缓乏力。预算执行中既不能协调责任部门，针对“跑偏”的经营活动，及时进行调整纠偏，又不能集合责任部门，针对经营环境发生了难以预见的重大变化造成现有预算指标不合理的情形，按程序及时进行必要的预算调整。预算执行的放任随意，使全面预算管理失去了应有的意义。

2.4 预算结果考评和激励机制不健全

企业在预算编制时的指标设计不科学，预算执行进程中的监控粗放，使得实际结果与预算计划的差异不能详细客观分析，都会为预算执行结果的准确评价带来严重干扰。企业对预算执行结果的各种可能性估计不足。在设计考评方案时不够精细，考核程序不完善，考核指标设置不合理，定量不明确，定性不清晰。考核的结果不科学公正，影响了预算考核的公信力。考核结果最后不能奖惩兑现，未体现正向激励作用。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

3.1 增强全面预算管理意识，完善全面预算管理体系

管理层除了应该认识到预算管理与企业战略相辅相成、相得益彰的紧密关系，以身作则外，还要为企业营造预算管理的氛围，通过组织全员培训，使全员认清全面预算管理是自身与企业共同利益所指，“清洗”松弛、随意，主动承担责任，强化意识，提高认识。

企业内部应设立专门负责预算管理的部门，如管理委员会等，负责审定企业预算经营目标，审批各项预算工作。在其下设日常工作机构(除必须纳入的总经理和财务人员外，还需吸收销售、技术、生产等部门骨干共同组成)，负责预算的汇总编制、分析控制、协调反馈等工作。[2]各级管理部门是预算管理执行责任单位，将预算目标任务层层分解、承接，认真编制部门预算并严格执行。

3.2 充分研讨沟通，科学精细编制预算

预算编制时，需要对企业面临的市场和行业环境等，进行详细了解调研，分析预见实现预算目标将面临的问题和对策。预见的透彻性直接影响预算编制的准确性。企业预算编制应该按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，采取自上而下，再自下而上，最后再自上而下的方法，融合统一管理层和执行层的想法和诉求，尽可能增加预算的真实度和准确度。

针对不同预算项目综合采用不同的预算编制方法。对于企业新产品新业务或预见较往年波动较大的业务，可依实际情况实施零基预算。对于市场化程度高、受宏观经济形势和外部环境影响较大的业务，采取弹性预算方法。企业从预算切合实际和自身能力出发，通过预算编制方法的综合选用，提高企业预算编制的精细化水平。

3.3 强化预算执行监控，做好预算执行分析

日常工作中可借助信息技术手段，将预算管理信息和财务信息、业务信息实现系统融合，实行预算警示制度，将实际发生数与预算数对比，即可以对部分同类指标合并实施总额超限控制，也可以对重点项目超支单独监控，实现预算执行的系统化和刚性约束。[3]

建立预算执行情况报告制度，定期报告预算执行进度、执行差异、分析差异原因及预算执行过程中存在的其他问题，提出改善和纠偏措施，跟踪反馈问题解决的进展情况。

3.4 完善预算考核评价，落实奖惩制度

科学合理制定预算考核评价指标的重要性不亚于预算指标的编制。考核指标的制订同样要做到沟通一致。用于考核指标在考核上要具有切实可操作性，定量可明确计量，定性可清晰判断。

严格执行预算考核，实现奖惩制度落地。密切预算考核与职工利益的联系，将预算考评与员工的薪酬激励、职业晋升等相结合，做到奖功罚过，增强预算考核的严肃性和威慑力。引导企业全体员工落实预算管理责任，提升自觉性，激发创造性，在员工完成个人工作目标同时实现企业全面预算管理目标。

4 结 论

凡事预则立，不预则废。虽然全面预算管理在很多企业仍只是处于初级实施阶段，在融入现有管理体系并取得实效方面存在诸多的问题，但综上所述，只要企业站在战略发展的高度，深入认识全面预算管理，将其融入企业文化，健全预算管理机制，以先进的管理信息系统为辅助，科学严谨编制预算，构建并实施合理的考评和奖惩机制，针对存在的问题拿出切实有效的解决方法，不断探索与完善，全面预算必将能够真正成为实现企业持续发展壮大的强大助力。