某中外合资制造企业人力资源存在的问题及对策

青岛高新创业投资有限公司 焦栋民

随着国内改革开放的持续深化、民营企业的发展壮大，国内企业的竞争实力越来越强，薪酬待遇和福利水平显著提高，外资企业、中外合资企业的在我国的发展处境发生了巨大的变化，在人力资源管理方面，主要是吸引人才、留住人才等方面遇到了严峻的挑战。如何降低企业核心人员流失、凝聚人才，构建更加科学的人力资源管理体系，对中外合资企业的健康发展有着极其重要的作用。以下笔者将从某中外合资制造企业的管理人员现状、管理人员离职情况入手进行阐述、分析，找出降低该企业人才流失及吸引人才的对策。

1 管理人员现状分析

1.1 管理人员年龄、性别结构分析

经问卷调查，某企业30岁～50岁的人员仅占34%，公司的中坚力量相对不足。管理人员趋于年轻化，30岁以下的人员占到61%，他们可塑性强，能为公司的发展带来生机与活力，但工作经验、管理经验欠缺，职业适应性以及发展方向不明确，易受外界干扰，潜在流动性大。另外，年轻女员工较多，正面临结婚、生育等问题，增加了人力资源使用的成本。

1.2 管理人员学历分析

该企业高中学历以下的人员占到55%，本科以上人员仅占16%，且多为30岁以下。学历结构上一个突出的问题是：有经验的缺乏专业知识，有知识的实践经验不够，严重缺乏有多年工作经验的高素质人才，公司内部管理水平、技术水平难以提高，一定程度上制约了企业的发展。

1.3 管理人员工作年限分析

该企业工作在5年以下的占35%，5～15年的占39%，10～30年的占26%，整体看资历结构比较平衡，但在局部分布却不合理、矛盾突出。如车间管理人员普遍年轻化、管理经验欠缺，技术人员青黄不接，市场开拓人员严重不足。

1.4 管理人员本企工龄分析

该企业建厂前几年，曾从中方股东方和其他项目调遣一些有工作经验的人员，这些人员工作踏实、稳定，目前有很多是各部门的负责人或骨干力量。另外，工作在1年以下的人员也占不少比例，新员工在适应工作环境、认同公司文化、符合岗位要求上需要一个阶段的锻炼。

2 管理人员离职情况调查

2.1 近六年管理人员离职情况调查

由于2015年底公司战略调整，市区、郊区两地办公地点合并到郊区，原在市区办公的人员多在2015年底、2016年初离职。2018年上半年，公司曾“精兵减员”，一时造成内部气氛很紧张。据统计，近3年人员管理人员离职率每年增加20%。

2.2 离职原因统计

据问卷调查，造成企业管理人员离职主要原因为以下几个方面。

(1)晋升发展：一是认为公司选拔力度小，没有晋升的机会，去其他公司寻求个人发展空间；二是出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作；三是希望通过换公司寻求新的突破，认为现有工作不符合自己的职业取向或职业兴趣。

(2)工资待遇：公司提供的工资待遇不能达到个人的期望值。

(3)工作氛围：部分员工不认同公司的文化，在公司缺乏工作安全感，并在公司得不到信任与尊重，而不满直接上司的领导风格，导致人际关系或工作关系不和谐。

(4)工作环境：一是出于身体健康状况考虑，离开车间低温作业环境；二是公司地理位置偏，交通不方便；三是工作负荷过重、压力大，休假时间少。

(5)学习机会：员工认为缺乏继续教育、学习培训的机会。

(6)其他原因：部分员工认为公司一直亏损，前景堪忧，从而选择离职；部分员工因不适应本职工作、违反公司制度、家中有小孩或老人需要照顾，竞争对手挖人等原因离职或被辞退。

2.3 人员流失造成的影响

(1)人才投入无法回收。在人才成长培养期内，企业都需要对人才进行大量成本投入，以提升个人技能，适应企业发展要求；这个时期内，人才对企业的直接回报相对较小，如果人才在企业培养期将满或刚满一段时间内流失，人才投入产出值便最小。

(2)人才重置成本增加。成本主要包括新员工招聘宣传费用、OJT培训费用等，同时，由于人才的流失而造成生产停滞或工作效率下降也是重大的损失，美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5 倍，而如果离开的是核心人才或管理人才，则代价更高。

(3)无形资产的损失。如销售人员带走重要客户、技术人才带走核心技术，管理人员流失给企业带来管理短板等，这些都给企业造成巨大的损失，而核心资源和技术一旦流向竞争对手，对企业的打击或许会是致命的。

(4)员工心理受到冲击。企业流失人才多会给在岗员工蒙上心理阴影，导致企业人心不稳，影响企业凝聚力和员工士气。

(5)企业形象受损。人才频繁流失，会使外界供应商、客户、社会大众对企业的经营管理能力和内部文化产生怀疑，削弱深度合作的信心，影响人才的引进。

3 降低人才流失的对策

3.1 待遇留人

(1)确保薪酬水平对外具有竞争力。一般情况下，企业平均薪酬应比行业的平均水平高10%～20%，这样既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。

(2)确保薪酬设计对内保证公平性。对内的公平性关键是要公平、公正、公开地做好岗位说明、岗位分析与评价，确保各岗位工作饱和，并重视员工的能力与贡献。

(3)确保薪酬优势向骨干倾斜。原则上，为留住核心员工，他们的薪酬水平超过市场平均水平30%，一般岗位的薪酬水平超过行业平均水平的5%，辅助岗位的薪酬水平与市场平均水平持平。

(4)以绩效为基础的短期激励。在公司目前所采取的行为过程考评法被员工接受的基础上，逐步导入平衡计分卡考核，将所有员工的关键业绩指标(KPI)与公司的战略目标相联系，有效考评、激励。

(5)对重要人才的中长期激励计划。对于一些至关重要的人才，公司需要通过利润分享计划、员工持股计划进行中长期激励。

3.2 事业留人

(1)建立迎合需要的职业管理机制。有的员工希望通过努力晋升为管理者、有的员工则希望在专业上获得提升，应建立管理升迁、技术升级双通道晋升途径，满足不同价值观员工的职业需求。

(2)安排富有挑战性的工作任务。如果员工能挑100斤的担子，却只安排了50斤，公司会造成人力资源的浪费，员工也会认为自己的价值未能充分发挥。因此，应克服论资排辈倾向，建设“能者上、晕者让”的用人环境，让有才干、有担当、有创新力的人脱颖而出。

(3)提供个性化的学习和培训机会。公司出资为员工提供技能培训、资格考试、在职MBA等学习机会，能提高员工的忠诚度，尤其对核心员工，通过约定培训服务期，为他们跳槽设置较高的机会成本。

(4)下放施展才华的管理决策权。给予工作多年的公司骨干一定的人员、资源等管理支配权和发展、研究的决策权，满足他们的职业成就感，有助于促进忠诚度和工作热情。当然，权力是把双刃剑，下放权力需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而管理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害。

3.3 感情留人

(1)构建和谐的文化氛围。任何人都是有思想、有感情的，管理者要提高管理手段的亲和力，实行“无情制度，有情管理”的模式，尊重员工，信任员工，正向激励员工。同时，结合本公司现状，要注重培养员工之间的团结协作，避免人才之间过激竞争，形成内耗。

(2)实施无微不至的人性化管理。如为员工定期体检、过节发购物卡或给予自助式福利(让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐)、组织旅游等，对年轻员工、病困员工给予生活上的关心。

(3)温情处理员工离职。离职员工多是因为对企业某些方面存在不满情绪，所以，我们更要充满人情味地处理好员工离职，使员工离职后不要成为公司的“恐怖分子”。

4 吸纳人才的对策

4.1 吸纳人才的方式

外部招聘与内部培养相结合。紧缺的业务人员、技术人才、研发人员，应采用外部招聘，只需少量培训就可以担负起重任，能为企业尽快创造价值。管理人员、行政人员应从内部选拔培养或招聘年轻大学生作为储备力量。对于社会招聘人才，刚入职后要控制使用，在使用过程中注意忠诚度培养和企业文化融合问题。对于内部选拔人员，要多培训，注重专业能力的提高。无论是内部选拔人员还是外部招聘人才，都应使他们理解这一职位所应有的职业思维和职业行为要求，使人力成本实现最大化。

4.2 吸纳人才的渠道

外部招聘可通过猎头公司，盘点中高级人才，内部员工推荐中、高级人才给予奖励，常年发布招聘信息招聘人才，新媒体招聘，参加人才市场招聘会或学校招聘等方式开展；内部选拔培养可通过实施内部竞聘计划挖掘人才、开展大学生轮岗计划培养人才、推行人员继任计划补充人才等方式开展。

4.3 吸纳高水平人才的关键

高水平业务人才、研发人才、生产技术人才作为企业发展的核心，是许多企业争夺的目标。对于高水平的“空降兵”，企业必须通过高激励以取得高收益。

从公司层面应统一制定战略发展目标，从财务层面建立成本核算体系，围绕战略目标、成本核算体系搭建起针对高水平人才的奖励指标与期权分配计划，针对各岗位人员搭建起一套以关键业绩为基础的平衡计分卡考核体系，从财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面4个维度挖掘考核指标，做好指标分解与绩效考核。

5 结语

如今，“人才是第一竞争力”已经成为企业的共识，构建一支稳定、健康、优秀、高效的团队是企业发展的基本保障。引进优秀或有潜力的人才，搭建成长成才平台，提高员工专业素质，成就员工价值，提升企业整体业绩是人力资源管理工作的重中之重。今后，我们还需要在实际工作中不断细化、不断深化、不断强化各项工作。