国有企业采购成本管控研究

中国石油陕西昆仑好客销售分公司 蔡荣

1 国有企业采购成本概念及管控的重要性

1.1 采购成本的概念

采购成本是指企业在采购的过程中所产生的一系列成本。采购成本是产品成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费以及管理费用等。我们将采购中可计算的在采购过程总实际发生的货币支出称为显性成本，与之对应的隐性成本是指除了显性成本之外，在采购工作中无法明确计算但又通过种种不同形式对企业运营成本造成影响，产生额外的支出，包括：因缺货等紧急情况下采购部门寻找货源所产生的时间成本，库存不能满足企业正常经营所造成的损失，库存积压使得运输费、仓储费用明显增加，占用企业发展资金的成本等。企业在经营管理中，往往重视显性成本，忽视了隐性成本。

1.2 企业采购成本的战略地位

采购成本管控是企业经营管理的重要内容。采购涉及面广，与企业经营发展息息相关，采购成本的科学控制，是盘活企业经营管理的有力依托；采购成本控制是降低生产成本的重要保障。一方面，科学合理的市场采购活动，为企业经营发展提供生产物资保障；另一方面，降低生产成本，是抵御外部压力，提高现金流的重要保障；采购成本控制是提高市场竞争力的重要途径。在利润空间日益狭小的今天，采购管理直接影响着成本和利润的升降。采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般在40%～70%之间，研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增加的贡献平均为10%以上，所以，管控好采购成本对企业在日益激烈的市场竞争中取得优势地位起着至关重要的作用。

2 国有企业采购成本管控存在的问题和局限性

2.1 缺乏先进的采购成本管理理念

当前有些国有企业在物资采购成本控制过程中，深受相关制度和传统理念的制约，企业的管理层对采购成本意识淡薄、缺乏足够的重视，忽略了采购管理对企业提升竞争力的作用，把采购行为仅局限于具体工作任务的完成，未将采购工作上升到企业发展的战略高度；大多数的国企未把人才培养、人才储备看作是企业核心竞争力，对此的资源投入也远远不够；采购相关部门之间缺少沟通，各自为政，没有统一部署和步调一致的开展工作；面对海量的市场信息，采购人员仍用人工匹配的办法对数据的真伪进行甄别，对供应商的选择、采购的方式、物流的配送等都依赖于个人的喜好、经验判断，缺乏科学依据，导致采购效率低下，增加了企业运营成本；采购人员缺少主人翁意识，专业技能和职业道德水平参差不齐，没有以企业利益最大化为行为准则，存在人情关系、权钱交易。

2.2 没有与先进管理理念配套的管理体系

保守、僵化、固态的采购成本管理制度，尤其是对突发性事件的应急处理流程可操作性不高。在实际工作中，采购申请、审批流程冗长、过度留痕，沟通渠道不畅通，对市场信息的应急反应速度太慢，外面的世界日新月异，企业的管理制度却不能做到与时俱进，及时更新。

企业内部缺乏纵向、横向的分权制衡机制，没有把岗位职责不兼容的采购申请人、审批人、收货人、收款人从制度上分开，权力掌握在少数人手里，导致制度没有约束力，存在“暗箱操作”的风险。

2.3 重短期指标，轻长期效益

短期指标中国有企业普遍看重的是一定时间内的收入、利润两大指标，要想收入、利润每年保持高速递增，只能倒逼成本，把节约采购成本作为硬指标考核，从财力、物力、人力等各方面处处设限，层层加码，好像“降本就一定能增效”。过分看重短期指标的完成，导致企业后续发展出现疲软无力、后劲不足的情况。

2.4 企业采购成本奖罚制度落实不到位

大部分国有企业制定了“只罚不奖”的制度，决策层认为完成指标是本职工作，分内之事，但没有完成是要被“罚钱”的，或者虽然有部分企业制定了一定的奖罚机制，但没有以问题为导向制定详细的奖罚细则，在执行中往往流于形式，形同虚设，没有结合企业的实际情况进行数据化可量化可操作化的KPI指标。

3 国有企业采购成本管控的解决对策

3.1 提高管理层对采购成本管控理念的重视程度

3.1.1 加大对采购环节的资源配置

大多数的国有企业都集中资源配置于投资与营销环节，却忽视了采购环节中的人力、物力和技术资源方面的配置。国有企业管理层一方面要着眼于公司的整体经营战略，对采购业务相关联的部门资源进行资源整合、资源共享，减少中间不必要的资源浪费；另一方面，配强配精采购人员，通过聘请专业讲师或者企业内部员工经验分享，把先进的采购管理理念和方法传递给采购人员，教会其如何对供应商产品的成本、价格构成进行分析，怎么对现有市场形势进行科学判断，针对不同供应商因采取什么不同的、有效的谈判议价方法，使得采购人员把学习成果转化为推动企业成本管控的实际成效。

3.1.2 建立企业信息库和价格评价体系

企业要引进先进的“大数据”采购分析工具，建立健全自身企业的采购信息库和价格评价体系，要将企业全部的原材料以及产品的采购创建一个比较完整全面的价格信息库，从而为以后的产品采购定价提供坚实的基础。企业的采购部门引进新品时首先应和现有归档产品的价格进行比较，找出它们之间为为什么会在价格上产生差异，最后再依照实际的情况从而对新品进行价格的确定，同时可以考评供应商涨价是否合理，对企业商品的销售额、利润是否有较大影响，如果存在较大影响，可随时启动“替代商品采购模式”。

3.1.3 与优质的供应商建立战略联盟合作

战略性的供应商管理是降低转换成本提高运作效率的需求。国有企业要与管理水平高、人员素质良、财务状况好、信誉度高的供应商达成战略联盟，将双方的信息共享，互惠双赢，尽可能打破因信息不对称造成的采购成本不可控的壁垒，减轻资源供应方面的风险及成本压价的难度。

3.2 建立实时、动态、联动的企业采购成本体制

3.2.1 做好统筹安排、预算审批

面对日益激烈的市场竞争，企业管理层需要以企业目前及未来发展战略思维做到事前全局，统筹对采购计划、预算进行编制、提报、审议，充分利用信息化分析、调研，对采购资源进行考量、分配，从源头把控成本的合理区间，减少盲目采购造成的成本增加、资源浪费；同时在企业内部成立采购专业线，保证采购业务的稳定性、连续性，促进采购工作的合理实施。

3.2.2 适度放权、优化采购流程

对采购人员要进行一定的权利下放，在瞬息万变的当今市场，真正面对面参与采购交易的只能是具体的采购人员，当他们发现企业制定的采购计划与实际有偏差时，在层层上报、层层批复的等待中，往往最好的采购时机已经错失，乃至企业后续抢占市场份额，推广市场销售列支、销售量的扩大等一系列行为都会蒙受损失。这样一来，企业不仅损失了之前的沉没成本，还会减少将来的边际收益。国有企业需要建立上下阶层实时、动态、联动的信息沟通渠道，采购人员可以在一定的权限范围内自主决定，如果超过权限，也可以跳过中间环节与有决定权的直接负责人沟通采购事宜，这样就会事半功倍，大大提高采购效率。

3.2.3 做好复盘总结分析工作

我们要对每次的采购流程进行复盘，总结、分析经验，把失误的做法引以为戒，把好的做法固化下来，以便更好地指导下一轮的采购。

3.3 从成本角度理解企业的盈利、亏损

3.3.1 用辩证的观点看问题

在售价相同的前提下，最大限度降低采购成本，才能保证企业利润最大化，但是过度降低采购成本，损害到供应商的根本利益时，情况只会适得其反。“羊毛出在羊身上”，供应商面对过于严苛的采购条件，为了保证它的合理利润，只能提供以次充好、临期的商品或对促销政策的取消、没有主动配送的积极性等，最终，只能是两败俱伤，得不偿失。在经济全球化的大背景下，企业要与供应商建立良好的合作关系，一方面对冲因市场货源紧张、价格波动、产品质量问题所产生的成本增加风险；另一方面供应商会变被动为主动：寻找物美价廉货源、加大促销政策力度、利用自身资源帮助企业拓展新的市场业务等。

3.3.2 重视采购中的隐性成本

隐性成本是不易在财务报表中表现出来的，易被人忽视，但是又非常重要的一部分成本，我们不能只盯着采购的货币成本，还要看到在采购过程中容易被忽视的其他综合成本。对缺货成本、库存积压的管控，既要前期进行充分调查，也要通过内部控制管理，利用经济订货批量对库存进行有效的管理，降低缺 货率；对资金占用的控制，可采取代销的方式进行销售；对运输费、仓储费额管控，可以充分与第三方成熟的物流合作，集中采购、统一配送等方式来降低采购中的隐性成本，总之，采购成本管控绝不是一味地压缩成本，以牺牲长期效益为代价，来获取短期指标提升，这种本末倒置的做法，是不利于企业可持续发展的。

3.4 完善采购成本奖罚机制

3.4.1 制定切实可行的奖罚制度

在实际工作中，采购部门年初可根据上级下达的采购任务量进行二次分配，同时做好本年度的采购成本奖罚制度，规则一旦制定便不可随意变更，本年度无特殊例外事项均严格按照奖罚制度执行，这也是对采购人员为企业采购成本管控的积极主动性的保障。

3.4.2 创新奖罚形式

同样的事情，不同的奖罚机制会产生大相径庭的后果。目前的奖罚形式基本上都是以工资薪酬为主要表现形式，相比较物质奖励而言，企业激励机制更应从员工个体需求为出发点，尽可能满足员工的较高层次的需求，可通过激励股权期权、积分累计兑换、精神福利等形式给予员工更大的成就感、满足感，使员工和企业成为命运共同体，可以参与、分享企业的经营成果。

综上所述，企业提高核心竞争力，获得更多经济效益离不开对采购成本的有效管控，采购成本管控作为国有企业成本控制的关键性内容，是国有企业实现可持续发展的重要保障。国有企业需要转变采购观念，确保制度落实，把辩证的思维贯彻到采购成本管控的全过程，最终实现企业经济效益最大化。