论财务共享中心在公司实践应用的思考

中国邮电器材集团有限公司 常晓冬

1 建立公司财务共享中心模式的应用初衷

1.1 财务共享中心模式概述

财务共享中心是指将企业集团大量重复、易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元(财务共享服务中心)进行流程再造、标准化、集中处理，以达到提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值的目的，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式[1]。

1.2 公司发展现状需要财务共享中心模式

首先，进一步加强总部管控需要引入财务共享中心模式。公司目前可提供布局全国网络的运输及仓储服务业务，主要服务对象为中国移动终端公司、海康威视等业务覆盖全国的内外部客户。目前业务划分为5个区域，包含10个分公司，覆盖33个物流中心及作业部，运营业务管理存在可复制性。不断横纵发展的全国业务模式对公司财务管理宽广度提出越来越高的要求。一味扩充财务队伍除了人员招聘难度加大且成本增高以外，松散及不可控也可能为公司财务管理带来致命的负面影响。公司在资金统收统支、集中调配的基础上，思考通过信息系统平台、进行组织架构调整及流程制度建设，建立以总部集中财务核算管理为基础的财务共享中心模式，减少传导，进一步的加强资金及全面预算的集中控制管理、强化财务标准化约束，健全财务监督机制，提高成本管理、绩效管理、风险管理水平，防范操作风险。

其次，进一步加强财务基础工作标准化需要共享模式。提高财务核算基础工作水平的有效方法就是进行财务核算的标准化建设。由总部财务部集中组织，通过核算流程整合和标准化疏理，实现财务核算流程、核算口径的高度统一；通过制度固化收入、成本及费用等提报标准及流程，明确月度结账内控规定。基于建立财务共享中心模式与建设财务标准化工作两者之间互为必要及互相促进，通过持续的财务流程整合及疏理，努力推进公司财务管理向集约化、规范化及精细化方向发展。

最后，进一步提升公司管理会计水平管理需要共享模式。物流行业因其诸多的行业局限性，优秀的财务人员相对稀缺，财务岗位的“天花板效应”对稳定财务队伍、提升财务人员素养形成较大的负面影响。如何提升财务管理职能并不断提升财务价值、如何能够更好的发挥长期在职财务人员的所长，是摆在我们面前且必须面对的问题。通过财务共享中心模式的建立，将在职时间长且对行业及公司均有较深理解的财务人员从基础财务核算岗位释放出来，逐步充实管理会计岗位，更大空间的发挥出他们对公司的忠诚度及财务结合业务以支撑业务管理的优势，推进公司财务业务一体化。

1.3 公司应用财务共享中心模式的优势分析

首先，公司管理层高度重视和支持尝试建设财务新模式。随着公司近年来对集团外第三方客户物流业务的不断拓展，业务范围、业务规模及经营业绩增长较为明显。在公司领导的大力支持下，通过逐步调整、优化各分公司财务岗位职责，财务共享中心模式初步形成。模式的建立使各岗位匹配人员要求更加明确，财务队伍更加稳定，财务管理职能提升细化，整体财务核算及管控水平得以进一步提高。

其次，公司信息系统全方位支撑数据流基础。财务共享中心模式的搭建基础为移动办公系统及网络支撑。随着集团公司近年的信息化平台搭建，公司已拥有了集团统一标准的OA协同办公系统、ERP业务财务管理系统、资金管理系统等，且可通过本地及远程登录财务系统操作，大大提高财务报账、审批的效率。外部关联银行及税务也均可以通过网银及网上申报完成日常资金及税务管理工作。

最后，公司运营业务及管理模式可复制性支持管理基础。公司目前各区域、分公司、物流中心及作业部的业务内容及形式除全国性统一业务(统一标准)外，各省内业务操作均具有可复制性。各分公司包括组织架构、运营业务的基础操作模式及架构、绩效管理模式及风险管理等均由总部统一管理，具有一定的规范性。基于业务管理的统一及可复制性，为财务集中统一优化管理垫定业务基础。

2 公司应用财务共享中心模式的有利影响

2.1 提升公司整体财务运营效率及管控水平

公司财务部在资金统收统支、集中资金预算管控基础上，通过建设财务共享服务中心模式，将原分散进行的财务基础核算工作统筹整合，统一业务流程、统一标准、统一批处理，大大提高了财务工作效率及基础核算工作质量。

通过财务共享中心的统一管理，在提升财务运营效率的基础上，通过推进财务审批流程一致性、基础核算的标准化、业务处理的透明化，加强资金、费用等预算管理，强化财务约束，健全财务内控，防范财务风险，提升管控水平。一是建立财务共享中心模式过程中，在岗位设置、流程及制度规范等方面充分考虑了公司加强内控管理的要求，通过流程整合疏理及系统设置，按照具体业务及人员岗位要求进行明确的授权、审批、确认、核对，各岗位分工按规定流程进行有序实施；二是财务共享中心模式，将传统分散进行的会计核算工作转化为“会计工厂”模式，集中进行批处理，提高了财务数据的规范性。并通过进一步细化分工，提高核算流程中各环节的专业性；三是通过建设实施财务共享中心模式可以提高公司的财务管控能力。通过信息系统的流程固化，将财务与风险管控要求融入到业务流程，管理关口前移到事前审批及事中控制；四是通过集中实施资金及费用预算管理，增加对业务支出合理性、合规性的控制，通过提升管控水平提高财务的监督管理能力。

2.2 转变财务战略角色，提升财务管理价值

公司通过构建财务共享中心，对会计核算及管理会计岗位职能进行重新定位，将重复且繁琐的基础核算工作拨离出来交由财务共享中心处理，强化管理会计，分子公司财务人员可以更加集中资源和精力关注复杂多变的业务项目运营情况，更加专注包括资金、预算分析、风险管控等专业服务；通过加强管理会计服务，使财务逐步转变为通过业务数据分析为管理层决策提供财务支撑“智囊团”角色，在公司业务绩效分析、业务实施决策方面发表意见，向流程整合专家、业务决策支持者、提供高附加值服务为重点的财务战略转变。

2.3 提高财务人员的专业化水平，用其所长

通过建立财务共享中心，公司财务部人员被最大限度地挖掘业务潜能，在流程整合疏理、设置岗位职责、构建共享模式的过程中，逐步进化成为流程专家。通过拨离财务基础核算工作，使财务人员更加理解财务管理的实质，通过发现财务数据背后的业务含义，努力从普通会计人员成长转变为财务管理人员。财务基础核算与财务管理的拨离，也使公司财务部更易于对财务人员针对岗位职能进行分类业务指导、有针对性的专项财务及业务培训，从整体上提高了财务基础核算及管理会计两支财务队伍的专业技能和整体素养。

2.4 增强灵活性，提升竞争能力

因现代物流业务的特性，区域业务具有可复制性，随着物流中心作业部及分公司业务的不断复制，相关财务核算及管理均可以通过财务共享中心增加单点批处理得以处理及管控。共享中心的可扩容性大大提升了单点财务架构建设的效率，增强公司整体财务管控的实力及竞争能力。

2.5 运用规模效应，降低财务运行成本

目前配合公司总部及十家分公司架构，财务部专职人员总数为10人，其中财务核算共享中心人员5人、管理会计5人。通过建立财务共享中心模式，使原每分公司至少2人(出纳与会计各一人)的人员编制压缩为合计5人(总账1人、收入成本1人、费用1人、分公司会计1人、出纳1人)，即按财务核算模块进行总部与分公司财务的统一人员配置，集中负责总部及分公司账套模块的批处理，在提高人员效率的同时，大大降低了财务组织的运行成本。

3 公司应用财务共享中心模式的局限分析

(1)对分公司所属地域的税务部门现场直接沟通减少，相应的敏感度降低。国家税务管控虽然政策统一，但在全国各地落地执行的管控尺度存在差异。财务共享中心过度集中在总部，使得财务人员与税务的直接沟通大大减少，业务过程中均是通过定期网上申报完成，在处理非日常业务问题上可能存在与税务沟通不畅及敏感度降低等情况。

(2)对分公司特殊运营业务项目的处理现场了解不够。随着公司业务的不断拓展增加，对于各分公司执行的新业务，财务处理可能仍沿用原来惯有的处理模式统一批处理完成，集中财务处理降低了与现场业务直接沟通的及时性、畅通性，可能不能及时对新业务给予第一时间的关注、疏理与指导，使得特殊项目处理可能存在偏差。

(3)对人员队伍的稳定提出较高要求。财务共享中心模式下对于公司财务核算人员及管理会计人员均提出了较高的业务要求，一方面共享中心叠加批处理的工作量远远高于以往传统模式一个分公司的工作量，对财务专业度的要求更高。管理会计工作要求财务人员尽快地由传统财务人员转型为能够为公司提供财务业务支撑的高端财务人员。虽然岗位职责更加明确，但是对岗位人员的职业要求也更高。

4 公司应用财务共享中心模式的发展建议

基于流程再造及系统整合建立的财务共享中心模式在财务会计核算及管理会计两方面将产生革命性的影响，建立财务共享中心不仅能够实现财务的集中，更重要的是推动财务由重核算向重管理决策的转型。同时，在共享建设的过程中我们需要关注可能面临的新问题。

(1)加强财务共享中心建设过程中的风险意识及风险管理。财务共享中心是基于信息支撑的组织变革、系统整合、流程再造及人员岗位变换等一系列调整，调整、实施及执行过程中可能面临的新风险需在建设前期设计时进行可能风险的识别及防控措施安排。

(2)建立高效的沟通机制。在财务共享中心与管理会计之间、分公司与总部之前、总部与分公司所在地税务之间等搭建高效的沟通机制，解决因过度的集中所带来的信息壁垒，真正做到既集中又有管控。

(3)持续进行流程整合与标准化疏理。随着管理的不断深入及业务模式的不断创新，加强业务及财务流程的整合与疏理，不断将新的流程管理线条嵌入到日常内控及业务项目运营管理之中，持续进行流程再造。

(4)在整合规范财务管理的基础上，体现财务的“服务”价值。从基础核算到管控服务，从业务记录到价值创造，从业务监督到战略指引，用提升财务服务价值完成财务转型。

(5)财务职能的转型必将带来财务人员的转型。财务共享中心的建设在财务人员缩减、招聘、配置、考核及沟通等方面都将产生变革。公司需要加强培训，引导财务会计人员向成本控制及内部控制、全面预算管理、专业财务分析及风险管理人员方向转型，并积极为员工职业考虑发展通道。

(6)引入共享中心服务质量管理思路。思考通过并行于会计核算系统大数据的分析，对共享核算过程进行质量控制，如通过冲销凭证的比率数据分析核算中的问题及企业管理中可能存在的问题，考虑建立就可能问题做呈现通报等的处理机制。

(7)目前公司财务共享中心模式应用基本完成核算及报账共享的搭建，将逐步完善标准财务共享，下一步继续思考业财一体财务共享及大共享概念的实践应用，将能集中的资源都用以共享[2～3]。

5 结语

综上所述，财务共享中心模式如同任何一种管理模式一样，适合公司业务模式及发展需要才是最合理、最适合的，不能为了搞财务共享而盲目调整，更需统筹设计规划建设实施；同时，要找到适合公司业务人员现状的财务共享中心模式，加强财务内控流程整合及标准化疏理，推进财务业务融合，提高管理会计的应用价值，提升公司的竞争实力；以推进建立财务共享中心为龙头，思考、尝试整合公司各经营资源板块，享受大共享带给我们的集约化发展动力。