电力企业施工成本管理研究

2019-07-12 13:47拜国栋
探索科学(学术版) 2019年7期
关键词:成本材料施工

拜国栋

中电投电力工程有限公司 上海 200233

引言

电力企业施工管理水平高低,主要表现在能否以较低的施工成本交付符合合同要求业主满意的建筑产品。应该摒弃长期以来的重进度轻管理、重结果轻过程的施工模式,通过加强施工成本管理,降本增效,为企业创造更好的经济效益。

1 电力企业施工成本管理现状

1.1 工程施工成本管理上的认识误区 长期以来,有些施工企业一提到成本管理就想到这是项目上的事,有些项目经理则简单地将项目施工成本管理的责任归于项目成本管理主管或经营、财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作,从表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,势必会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确,势必会导致项目返工或材料的浪费;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,势必会加大成本投入,得不偿失。

1.2 缺乏系统的、可操作的工程成本控制依据 很多电力施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,有些电力施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本(成本降低率),而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求,项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成(即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等)比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的降本潜力和利润空间。在项目成本管理措施方面,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都很少或没有提及,只有一些简单的规章制度,空洞的理论性规定,根本无法执行。

1.3 缺乏完善的奖励机制 坚持权责利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些电力施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应,以至于无法考核其优劣,干多干少一个样,干好干坏一个样;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。特别是有些国有电力施工企业长期受“体制内”思想影响,对本该受重奖的人员施以重奖又怕别人眼红;对于本该受处罚的人员碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给以后的成本管理带来不可估量的损失。

2 加强施工成本管理的措施

2.1 建立成本管理责任体系

(1)计划管理部门组织策划、实施、及监督成本核算工作。策划各施工项目成本责任的分配,负责预算成本(目标)费用编制下达,负责组织分包工程招投标及合同签订、合同监督,成本控制的协调等工作。

(2)财务部门负责在建设期内各项目全成本核算工作。规范预算成本(单位工程预算)与实际核算成本科目的财务对接;负责确定各项目部成本核算范围、规范内部成本核算报表格式;组织各项目财务科运用会计核算手段,按照核算体系要求,分专业、分项目、分科目核算;定期组织分析核算结果,提出考核兑现方案。

(3)物资管理部门负责项目核算单位及本序列的材料预算管理,落实考核岗位及职责,调查分析市场,摸清脉搏,巧用价格波动峰谷降低材料采购成本。建立并规范项目现场装置性材料核算管理。

2.2 实施措施

2.2.1 加大宣传,统一认识,提高控制及管理意识 项目管理部要组织研讨、推广、表彰会议及专项培训,加大施工成本管理工作的宣传,增强全员成本责任意识。首先要从成本管理和控制的优越性方面加大成本管理的宣传力度,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴,做到人人关心,处处把关,层层控制,调动职工的积极性、主动性、创造性,形成强大的凝聚力和节约精神,克服“只管干活拿钱,不管投入产出”的传统观念,树立企业是我家,人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识,使施工成本得到有效控制。

2.2.2 完善机构,健全机制,强化全过程成本控制 要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段有效控制成本。在成本控制过程中,各部门要相互配合,加强横向业务联系,充分发挥计划、财务在成本核算管理中核心作用、基础作用,项目部工程科、物资科、安全科现场管理作用,各级领导的带头实践等,确保责任成本控制系统不失灵,成本管理能力得到不断完善和提高。

2.2.3 加强工程直接费用的有效控制 工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。要做好以下几方面的工作,实现三大费用(人、材、机)的有效控制。

(1)材料费控制。用量控制:①实行限额领料制度。各班组只能在规定限额内分批领用,如超出限额领料,要分析原因,及时采取纠正措施;②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署;③严格控制进料,购料一定要严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料,应立即与供货方办理更换或退货手续,以免埋下质量隐患;④加强现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段健全和完善材料的管理机制,实行统一采购和供应,降低采购价格。实行材料领用责任制,专料专用,包干控制的方法。

价格控制:①买价控制,及时掌握建材市场的动态,采用“双控”原则,不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则,以降低成本;②考虑资金时间价值,争取材料直拨,减少中转环节,计算好经济库存,合理确定进货批量和批次,并加快货物的周转,减少流动资金的占用,尽可能降低材料储备。

(2)人工费控制。人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。依据工程特点和项目的实际情况,通过制定一系列的措施和标准,以控制和降低人工费用的支出。①根据施工进度、技术要求,合理搭配各工种工人的数量,减少和避免无效劳动,减少工时浪费;②采取提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平积极提高劳动生产率。

(3)机械费的控制。①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度,力求主要机械的利用率,在设备选型中,注意一机多用。③如自有机械设备不能满足施工要求,在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上,结合市场行情,确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费。⑤配备技术素质高的机械操作人员,开展机械设备责任制,把无效油耗和人为损失降到最低点,提高台班出勤率。⑥成立设备管理领导小组,加强设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。⑦对主要部件及其保养情况建立档案,便于尽早发现问题,分清责任,找到解决问题的办法。

2.2.4 从技术措施上降低成本 施工组织设计编制的优劣,直接影响到工程成本的高低。因此,在编制施工组织设计时,按经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则,要考虑重点与关键工程,但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计,实行网络计划动态管理,统筹安排各生产要素,做到均衡施工,保持高效运转。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式,周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接,有效地使用劳动力,提高机械设备利用率,做到少投入多产出,通过提高生产效率来提高经济效益。

2.2.5 从质量、工期、安全中要效益 质量、工期、安全是提高经济效益的出发点,是企业发展的支撑点。项目部要确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,要有效的对“三大目标”进行控制,即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标,做好安全控制工作。

2.2.6 严格控制项目部非生产性开支 所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间,它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。

3 结语

在电力市场竞争日趋激烈的条件下,面对电力基建产品投资大、工期短、质量要求高的特殊性,加强成本管理,开源节流、降低成本、提高效益将会是电力施工企业不断积极探索的持续性课题。

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