车企数字化转型应避开三大误区

王平 彭波 沈恺

全球汽车行业面对着百年一遇的“新四化”变革，中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革，正在成为企业领导者的共识和行动计划，车企高管也不例外。然而，我们观察到，车企高管对于数字化到底是什么，能实现什么价值，又该怎样推进，普遍存在着认知误区。

第一个误区是未能正确理解“新四化”与数字化的关系。“新四化”是指电动化、网联化、智能化和共享化，代表着汽车产业未来发展趋势。数字化是是通往“新四化”的必由之路，领先的数字化能力可以护航车企驶入“新四化”新赛道。如果说前者是仰望星空，后者就是脚踏实地。没有数字化，“新四化”只能是空中楼阁。

以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化，电力驱动相比于内燃机动力更易于实现数字化控制，而BMS系统对动力电池的数字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前，大家说车企不重视客户，实际上是“非不愿也，实不能也”。通过车联网，车企终于可以触达客户，并走通B2C商业模式，开创性提升客户体验。

因此，数字化是 “新四化”的助推器。

第二个误区是，把数字化视为长期投资，认为它无益于短期业绩提升。

实现“新四化”以及产品和商业模式创新属于中长期目标，而由于车市下行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石。车企高管头疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要担心投资回报和未来岌岌可危的利润水平。

2018年成为中国汽车市场告别高增长，进入淘汰赛的拐点。2019年前四个月，销量再次下滑。“前几年中国车市好，我们可以双手松开方向盘，在车市的高速公路上自动快速前行，现在必须要双手驾驶全神贯注紧盯前路了。”某德国汽车企业高管的描述非常生动。

我们服务全球和国内车企的经验表明，数字化可帮助重构核心业务流程，取得显著的短期经济效益。数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入，缩短产品开发周期10%-20%，提高劳动生产效率20-30%，减少库存30%。除了正常的年度成本节降，还可再行节约材料成本15%-20%。另外，70%以上的后台工作可实现自动化。平均来说，数字化能为车企提升8—13个百分点的税前利润。

第三个误区是，把数字化转型视作IT部门单打独斗的事，业务部门游离在外。

数字化不只是收集分析消费者数据，不只是开展在线业务，也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低，业务模式和产品创新，以及消费者體验提升。因此，数字化工作的原点是业务转型提升发展，而不是信息系统的更新完善。我们观察到，车企高管常常从IT技术出发，而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转型，造成舍本逐末，迷失方向。数字化转型是CEO和业务部门的事，如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门，必是死路一条。只有业务部门积极主动，才能真正推动数字化转型。

基于麦肯锡长期协助企业制定和实施数字化转型的经验，我们在此提出三条实操指南，可以帮助车企高管走出认知误区，成功实施数字化转型。

第一，以数字化转型带动业务转型。数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“一把手工程”，同时又要大力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力，他们习惯了数字化，必然对业务和流程的数字化更有发言权，创新活力也更足。

第二，数字化转型不能忽视组织转型。我们的经验表明，成立数字化转型办公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培养数字化人才，数字化转型才有希望取得成功。

第三，数字化转型离不开技术转型。一个现代化的技术架构将大幅加快科技开发的能力和速度，从而保持与业务一致的步调，快速推进数字化转型。

总之，数字化转型是打造新一轮车企竞争力的核心利器，也是关系到未来生死存亡的重要因素。

（三位作者均为麦肯锡全球董事合伙人，文章有删节，未经本人审阅）