一种融合导向的企业信息化规划编制方法及实施研究

华烨，王莉

中国烟草总公司安徽省公司，信息中心，安徽省合肥市蜀山区潜山南路666号 230022

企业管理的本质就是对信息的掌握、控制和有效利用。随着信息技术的不断发展和我国国企改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理和知识管理转变。企业管理信息化建设在提高企业管理水平，建立现代企业制度、增强市场竞争力、提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义[1]。

“十二五”时期，信息化井喷式建设也带来了诸如信息孤岛、流程不灵活、数据利用不充分等问题。有观点指出：当IT成为企业的基础性设施后，它正成为如同铁路、电力一样的大众化商品，这时企业以IT为基础所获得的优势就将失去。也有观点[2]认为：“随着信息技术大众化的趋势的继续，铺张浪费所带来的惩罚只会加重。要想以信息技术投资来获得竞争优势越来越难，而招致成本劣势倒是容易得多”。当前的环境下，重新审视企业目前的信息化现状和企业经营环境，做好企业信息化的规划，从企业发展的战略角度思考如何进一步创造价值，是已经成功建成了信息系统的企业的当务之急。在这种背景下，对“十三五”及今后一段时间的信息化建设进行规划，以指导企业的信息化建设，成为摆在信息化管理人员面前的重要课题。

1 主流的企业信息化规划方法及实施难点

国内外学者对企业信息化规划进行了许多有益的探索，其中应用较为广泛的有企业系统规划法（BSP）、关键成功因素法（CSF）、战略栅格法（SG）[3]等，张玉林等提出了一种基于信息基础设施与应用的动态一致性新企业信息化规划的分析框架模型[4]，这些方法对于信息化建设的实施具有重要的指导意义。信息化规划方法，应该是体系化、逻辑严密地对企业战略、运营、信息和IT技术进行系统的诊断、创新和设计的方法、工具、案例、专家经验的综合体，包含一系列的、可供具体项目选择和定制的模块。

主流的IT规划方法大致包括以下几个部分：（1）调查和评估业务策略，识别关键IT支撑点和提出IT远景。（2）调查和评估当前IT结构和能力，设计适应业务需要的IT结构和运作模式。（3）提出业务和IT项目范围，建立主实施计划。不同的规划方法在内容上各有差异，但基本遵循（业务分析、业务流程优化、信息化分析、信息化架构设计、实施计划）的工作思路。

信息化规划不仅仅是业务流程的变化，更是管理理念和模式的变革。当前规划方法大都聚焦于规划的技术分析和流程分析，缺乏从企业管理视角的系统性思考，造成许多企业规划“技术分析有余、管理理念不足”现象，最终造成规划结果与实际需求相脱节[5]，严重影响信息化规划的效果。

2 一种融合导向的企业信息化规划方法

本文针对典型国有企业的管理、运行特点，对主流方法进行了改进，提出了一种基于融合导向的企业信息化规划方法，并在安徽烟草商业进行了成功实施，取得了良好效果。

2.1 相对传统方法的改进点

传统规划方法聚焦于规划的业务重组过程、数据、系统架构等“技术分析和流程分析”，而缺乏“从企业管理视角的系统性思考”。在近年的信息化建设中，信息化与管理、业务的整合，已经不是简单的业务重组与系统改造，而是一个组织内部实践再创新的过程。这是本规划方法的核心观点，也是相比传统规划方法的最大改进。

本规划方法的主要步骤为：企业战略解读、管理与业务需求分析、信息化现状分析、管理与业务愿景构思、信息化战略设计、业务架构设计、信息化架构规划、IT治理设计、信息化所提供的管理与业务能力、确认的项目投资计划。相对于传统方法，降低了业务重组过程在信息化规划中的作用，变为管理与业务愿景构思，偏重于对未来业务设计，而非对现有业务改造，降低了规划过程中的业务流程再造的实施难度；将数据、系统结构等技术性工作整合入信息化架构规划，相对与其他环节独立，充分发挥外部信息化专家的专业作用；将IT治理设计加入信息化规划，更符合企业信息化发展的趋势；将管理与业务能力、项目投资计划与管理层、业务部门进行正式确认，保证规划的方法可以由规划设计延伸至规划落实阶段，更具现实指导作用。

2.2 规划的基本视角

如果缺乏对于企业战略的清晰了解，就不可能做出适合于企业发展的信息化规划[6]。在本规划方法中，主要从三个视角来考虑企业信息化的整体发展。

职能视角：在新环境下，信息化在企业中的作用已经从支撑服务向引领发展转变，对应信息化的定位也应该从传统的支撑业务向职能管理转变。信息部门应突出职能定位，协调好决策、管理、业务、创新以及信息化本身的关系。

整体视角：在规划中，应明确局部和整体的关系，统筹考虑局部效益和整体效益。既要发挥个体的主体作用，又不因追求局部利益而破坏信息化整体的结构完整性和统一性。

专业视角：为解决传统信息化规划“不接地气”的问题，对传统的信息、业务二分法进行细化，将咨询、信息、业务、管理、技术整体规划，各部分工作进行专业分工，解决“正确的人做正确的事”的问题。

2.3 规划方法

图1 规划方法框架Fig.1 Framework of the planning method

如果系统是片断式的，那么其业务也将是片断式的[7]。信息化规划是涉及战略、管理、业务、信息化、技术等诸多要素的系统再造的论证过程。从上述五个要素去构建信息化规划是体现系统思考、系统实践的规划思想。本文提出企业信息化规划的方法框架（如图1所示）。规划顶层通过对企业的战略需求进行分析，形成信息战略目标；规划实施层通过对管理模式、业务流程、技术支撑分别进行具体研究，再通过信息融合进行整合提升，形成规划实施目标；两类目标共同形成信息化规划的框架，指导整个规划的设计、实施。

2.4 规划的过程

信息化规划从过程上看就是从企业战略规划向信息系统架构规划再向项目实施规划转变的路径，其关键在管理、业务、信息化三者的融合。规划在逻辑思路上可以分为三个层面进行，定义为企业规划层面、信息规划层面、技术规划层面。见表格1。

1）企业规划层面主要内容：根据公司的发展战略，对信息化的战略目标进行方向性论述；详细了解公司战略和各业务战略，厘清管理关系、运营机制等关键问题。其中也包括对企业整体管理架构、组织架构、职能设置、业务流程的梳理。形成方向性的信息化战略以及企业管理和业务对信息化的总体需求。

2）信息规划层面主要内容：针对方向性的信息化战略以及企业管理和业务对信息化的总体需求。对企业规划层面的结果进行整合加工，根据管理、业务的需求和愿景，构成企业整体信息化架构，绘制相对详细的定义未来信息系统的路线图。同时建立和完善IT治理，实现管理创新[8]。这其中包含和企业规划层面的交互和技术规划层面的交互，体现职能视角、整体视角和专业视角，是实现最终规划“融合”目标的关键部分。

3）技术规划层面主要内容：对信息规划层面所形成的总体架构进行解构，形成符合信息化战略要求的技术架构。这其中也包含对信息规划层面的反馈，例如新技术对业务模式的重构等。

从规划的整个流程模块角度来看，时间进度上大致分为现状调研、分析设计、沟通反馈三个流程阶段，事件进度上分为管理及业务需求导入、信息化总体架构规划、实施路线图三个内容阶段，其中有部分模块存在交叉。规划实施的流程见图2。

表1 规划过程的逻辑分层Table 1 Logical layering of the planning process

图2 规划实施流程Fig.2 Process of the planning implementation

为了在信息化总体架构设计时更加具备通用性，笔者所在企业选择了EA企业架构方法作为企业总体信息化架构的方法，相比其他方法，其分层特性与企业职能管理具有相似结构，简明的架构也更易于理解和规划宣贯。

1）管理及业务需求导入主要是对企业总体战略的解读，对管理与业务需求的分析。并构思出管理与业务愿景，进行业务架构设计。这个阶段以咨询、管理、业务人员为主，通过查阅资料、访谈等方式，获得信息化总体架构规划的输入。

2）信息化总体架构规划是对管理及业务需求进行明确细化，并通过信息化的方式进行表述，它是信息化规划的基础与核心。信息化战略设计和架构规划，主要任务是确定信息化的发展方向，描绘规划中的信息化架构，包括应用架构、数据架构、集成架构、基础设施架构、安全架构等，确定各管理、业务信息系统的业务范围和系统边界，确定数据、集成的交互方案。同时还要对IT治理进行设计，通过组织、流程、标准等治理要素的设定，使企业信息化有序运行。

3）实施路线图是通过对项目建设路径进行定义，保障规划实施可落地。通常在国有企业中，通过信息化投资项目计划路线图的方式进行设计。

从规划的参与者来说，本文所述方法由咨询、信息、业务、管理、技术组成规划论证团队，其中咨询一般为外部咨询顾问团队，信息为企业内部信息部门人员，业务为业务部门关键岗位人员，管理为企业中高级管理人员，技术为企业核心信息系统建设及运维外部团队。规划各阶段参与的人员分类如表格2所示。

相对于传统的信息化规划参与人员分类，将信息与技术进行分离，是遵从一般国有企业信息部门人员能力客观实际的有效分工，也是顺应前文所述的“职能”视角的专业选择。根据AL Barabasi的社团观点，人类社团是有内聚性的：社团的边际节点，而不是社团中心节点，对社团间的信息交流具有更加关键的作用[9]。对于企业内部不同部门之间的知识经验传递，我们认为也有同样特性，国有企业信息化部门的工作优势在于跨部门、跨专业、跨内外部的协调沟通，连接外部咨询专家、行业信息化专家、中高级管理人员、业务部门骨干、系统开发商与基础设施维护商，其价值在于“连接”。

表2 规划各阶段的参与人员Table 2 Participants involved in each stage of the planning

3 实施案例分析

本节基于笔者参与的安徽烟草商业信息化规划案例，对上述信息化规划方法的实际应用进行讨论。与很多企业相同，烟草行业信息化建设经历了由局部建设向全面推进、由分散建设向集成整合的转变过程，由于系统建设分属不同业务部门，数据资源缺乏统一规划和管理[10]。在这种情况下，按照行业信息化建设的总体要求，参照行业规划，运用合适的规划方法，开展规划实施工作。

3.1 深入调研明晰战略

在明晰战略的阶段，规划人员提前进行战略调研，以公司“十三五”规划为参照，整体解读公司整体战略目标。公司的整体战略目标也是信息化规划的整体方向。通过对战略目标进行充分解读，挖掘出可能的信息化战略方向。从战略目标的解读到信息化战略的确定，需要对企业发展情况进行深入调研，保持两个战略的内在逻辑联系与最终目标的一致。

3.2 保持沟通形成共识

高层支持：信息化规划由企业网络安全与信息化领导小组授权编写，企业高级管理人员全程参与，公司领导全部参加规划编制启动会。在访谈阶段设立的高层访谈环节，规划的评审由公司高层参与，规划的成果汇报公司主要负责人出席，对规划给予充分支持。

业务互动：在调研阶段，精简业务分析的方法，发动业务人员参与业务分析；在设计阶段，与业务人员共同设定业务愿景；在制定实施路线阶段，将具体的项目计划与业务人员进行确认，使实施路线带有投资计划属性。

宣传推动：本次规划在应用、硬件、安全、治理传统IT管理四个板块的基础上，写入“形成信息引领企业发展的新共识”。重视过程，在规划全过程进行广泛的信息化宣传，让信息化建设深入人心。

3.3 明确要点围绕中心

业务战略与业务架构。基于企业的管理模式，根据管理访谈和业务调研，对各业务领域进行深入探讨，提出了五大业务发展战略，并基于此设计了企业业务架构。

信息化战略和信息化架构。通过上述方法，统一制定信息化规划，通过对烟草商业现有和未来业务与管理模式、信息化支撑环境和信息系统应用等方面进行深入的分析，统一设计全面信息化总体架构[12]。应用架构实现从分散建设向集中建设转变，从大规模业务建设向数据化运营建设转变。技术架构包括六大平台。配套一套治理体系。

结合以上，围绕战略中心要求，构建以“五大业务能力，三类应用架构，六个基础平台，一套治理体系”为要点的信息化总体规划架构，见图3。

图3 安徽烟草商业信息化规划蓝图Fig.3 Anhui tobacco business information planning blueprint

3.4 技术驱动项目落地

规划过程中，就新零售终端、大数据专卖、区块链溯源等新技术应用场景进行了深入研讨，对于这些新技术带来的业务模式变化进行了适当延展。为了保证规划的体系完整，这部分形成独立的新技术专题规划，在规划主体可落地的基础上，提供了对于未来3至5年新技术的可预见应用可选项。

对于最终的规划落地，编制了五年项目规划，并与公司管理层研究后确认成为信息化投资计划，并在信息化投资管理办法中配套对“规划符合性”的审查流程。对于规划的时效性，也明确了定期进行规划修订。

4 问题与观点

4.1 规划访谈阶段的受访者观点倾向

在规划实践过程中，战略访谈及业务访谈具有以下特征（如图4所示）：

图4 规划访谈中受访者观点倾向Fig.4 Interviewees' opinion tendency in planning interviews

注：因访谈结果具有主观性，为了统计特性可定义，上图受访人所表现的观点倾向经过了规划编制人员主观划分处理。

在访谈后，将受访者观点根据信息视角和业务视角进行了双维度划分。结果显示，受访人员的观点具有典型的集中特征，集中于矩阵左下角的区域（即信息、业务视角都聚焦于具体事务）。

在设计规划方案时，访谈期望得到的观点应该集中于A区域和B区域，期望的质量特性是A区域数量少、质量高，B区域个体零散、覆盖面广，然而实际情况与期望产生较大差距。对此进行了总结分析：

A区域：是访谈的重点关注区域，A区域所得观点一般来源于企业高层管理人员，观点代表了企业的总体发展战略和信息化发展战略，此区域观点在访谈中偏向于整体、具有高度，需要在规划设计阶段进行深入挖掘。

B区域：是访谈中所希望得到大量知识的区域，此区域观点应该来源于企业业务管理人员，代表了企业的业务发展战略和具体目标，笔者所在的企业在实践过程中，在此区域的知识获取不及预期。部分具有一定信息化认知的管理人员在此过程中提供了有价值的业务战略观点。

C区域：此区域是访谈中相对不重要的区域，因为此区域的观点可被认为是信息化规划的具体成果，此区域观点一般都由从事过信息化管理工作的人员提出，我们认为，具备信息化战略视角的人员，一般对于业务同样有战略视角。实践中此类观点也极少。

D区域：此区域是访谈中相对不重要的区域，但实践中，此区域的观点数最多。我们认为，因为国有企业人员对信息化认知以及对业务本身发展认知的关系，相当一部分B区域的观点下沉至D区域。在规划设计阶段需要对D区域观点进行提炼，形成B区域观点。

4.2 如何在规划中体现两化深度融合

规划中对信息化战略总结为：业务融合是核心，职能转变是方向，新技术是催化剂。在调研过程中，发现本省企业的信息化建设存在进度有差异、信息不对称、实际工作交流不畅、管理制度存在差别等现实问题[11]。所以融合是规划编制的关键目标。规划编制过程中，咨询人员进行专业的规方法实施，信息化管理人员关注于业务、管理的融合，以融合作为主线思路贯穿规划。

信息化规划与企业发展战略紧密融合。围绕企业发展战略制定企业信息化整体发展规划，构建统一的信息平台，通过规划解决信息化过程中业务断续、信息孤岛等问题，基于现状、适当超前，通过规划统一思想，达成信息引领企业发展的新共识。

信息化理念与现代管理思想紧密融合。推动管理愿景设计，将信息化与先进管理思想融合，让更多的信息人员更懂管理，让更多的管理人员理解信息化，以信息化建设为抓手带动企业整体管理水平提升。

信息化建设与企业生产经营紧密融合。协调好信息、业务、技术之间的关系，让业务人员了解更多的技术可能性，充分利用大数据、云计算、物联网、移动互联等新技术，为业务能力的创新提供更多可能。

4.3 本方法在实践中所解决的问题

相较通用的信息化规划方法，本方法从视角、组织、流程三个方面解决了传统方法所难以解决的一些问题。

视角方面，传统规划方法往往适用于具有丰富咨询经验的专业规划人员，是站在第三方的视角，从客观角度、用科学的方法解决企业信息化存在的问题。实践中，由于领导参与程度、部门职能定位等存在差异，企业内部的信息化管理人员很难在传统规划方法中找到自己的定位，导致规划的关键人员参与度不够，规划不能贴近企业实际。本方法是基于企业信息化管理人员的实践，进行理论创新，其贴近企业内部管理人员的独特视角，对企业信息化管理人员具有更好的参考价值。

组织方面，本方法将咨询、信息、业务、管理、技术各部分工作进行专业分工。信息与技术分离，信息化人员不参与具体的技术理论研究，避免传统方法经常出现的技术部分过多的情况；管理与业务分离，更好的剖析出战略性需求与业务性需求，使规划既有高度，又能落地。

流程方面，传统规划方法对流程的设计进行了细化、改进。方法弱化了传统方法强调的业务重组过程，加入管理与业务愿景构思过程，让业务流程重造这一实践中难度较大的流程变为信息与管理、业务沟通交流的过程，通过充分沟通，形成共同的发展愿景，进而更好的指导架构及项目设计。方法增加了各流程阶段的反馈，在规划各阶段进行反馈互动，达成信息化推动管理、业务升级的共识。方法还增加了项目实施路线图，并将实施路线图与投资计划对应，保障规划的落地实施。

5 总结

企业的信息化规划是一项系统性工程，不是简单的对成熟理论的照搬照抄，而是从企业的战略目标出发，对企业管理和业务的过程进行优化，这是一个学习、实践、思考、创新的过程。通过规划编制，帮助企业回答自身发展的关键问题，解决发展中的实际难点，全面指导企业信息化建设，助力企业高质量成长。本文提出一种融合导向的企业信息化规划方法，方法以企业架构理论为内容基础，对企业系统规划方法进行优化，通过对视角、方法、过程的正确使用来进行企业信息化规划。方法创新性的提出了对咨询、信息、管理、专业、技术进行专业分工，实现管理、业务、技术的融合的规划思想。并以安徽烟草商业省级公司为例，阐述了方法在企业信息化规划编制及实践过程中的应用。