产品快速迭代形势下的供应链管理提升探讨

张丽娜

摘 要：2015年以来，汽车行业面临产品生命周期缩短，供需不平衡，新造车势力加入，竞争格局改变等的挑战，同时客户更加个性化和多样化的需求，不断驱使汽车厂家推陈出新，提供更多的消费选项，产品迭代的频次增加，时间缩短，对汽车行业供应链管理带来诸多问题，需要汽车企业通过供应商协同、平台化、产品生命周期等多个方面管理的提升，改进供应链的绩效表现。

关键词：产品迭代;供应链;库存控制;周期管理

1 引言

众所周知，汽车行业供应链一直是被供应链同行所公认的最复杂、最专业的领地。其管理目标是在满足客户需求前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、产品管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。正是因为汽车行业供应链环节众多，与快速产品迭代需求的矛盾日渐凸显，导致老产品零部件物料积压和新产品缺料断货并存，既影响供应链整体运作成本，同时也会影响新产品上市推广替代老款产品的节奏，本文将从实践的角度探讨，如何改进供应链管理以适应产品快速迭代的需求。

2 关于产品迭代定义及特点

2.1 何为迭代？

迭代的含义是快速发布产品，根据用户反馈和数据，不断改进调整并探索出用户核心诉求，找到核心竞争力。不管是硬件还是软件，更新迭代的目的是为了让人们获得更好的产品体验，准确的说是不断的打破现有的科技界限和发现这个界限的问题并不断修复它，本质上是一个不断服务好用户，占领用户心智的过程。

2.2 迭代有哪些特点？

由于迭代是以用户的需求为中心的，整个迭代是一个开放式的持续的过程，所以首先迭代的方向性是不明确的，同时由于新媒介预热和汽车厂家体验式营销的推波助澜，新產品一旦投产，会快速爬坡至波峰，但在目前的竞争态势下，新产品效应的持久性不高，所以迭代同时也具有周期短的特征。快速创新及互联网环境的产生了迭代思维下的精益生产和敏捷的开发，更加贴近市场发展的规律。

2.3 是什么因素在驱动汽车产品迭代的发生？

①材料的变化，比如说有特种钢、高强度钢，碳纤维等新材料;②大众审美的变化;③成本，如何降成本提高竞争力也是迭代的推动力量;④国家法规，特别是环保和安全法规，比如国五切换国六;⑤新技术的应用，如新电池技术、网联技术和无人驾驶技术等等。

3 快速迭代如何影响供应链？

3.1 汽车行业的生产组织方式

目前大多数汽车企业的生产组织方式是MTS：（Make to stock，面向库存生产），这种生产组织方式基于各个环节都存在一定量的安全库存，库存水平相较于其它生产组织方式是最高的，但其对于客户需求的响应周期是最短的，见表1。

3.2牛鞭效应

牛鞭效应是指在一条供应链中，消费市场需求的微小变化被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商等的现象，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。需求变化转化为库存水平，相应地，库存变化成类似的模式。从变化曲线的形状来看，像挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，“牛鞭效应”名称由此而来[1]。

牛鞭效应导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链的各个节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，影响供应链的良好运作，尤其是处于供应链末端的小企业。特别是当产品需要迭代时，风险和代价是巨大的，因为一旦被迭代产品的需求较预测降低，则积压的库存将会成为无效库存，带来供应链成本损失。

3.3全球化采购

目前绝大多数汽车企业的供应链都涉及全球化采购的物料，供应商无论是大企业还是小企业，他们的原材料、半成品等都有可能来自全球的不同国家或地区，选择全球化采购有规模经济和成本的原因，也有受技术水平、知识产权和地方保护主义的限制。

在全球化采购中，由于物料订单的提前期很长，因此变动的灵活性更小，订单提前期长的原因有以下几点，通信延迟、资金延迟、特殊的包装要求和海运安排，上面所有因素都导致国际物流运作比国内运作的周期要长、稳定性和灵活性要低。运作周期很长也会引起很高的资金投入，因为任何时点在运输途中都有大量库存，如果产品面临迭代，老产品的市场需求预测在长周期内的波动浮动难以控制，那么这些库存就有可能积压报废。[3]

3.4 个性化、定制化、选择多样性

随着80后，90后逐渐成为市场消费主力，模仿型消费基本结束，多元化、个性化消费需求渐渐成为发展主流。当前汽车产业链上的消费者、生产者和市场的关系正在重构，消费者占主导地位的特点日趋明确。汽车企业只有顺应消费变革趋势，抓住消费者的核心需求，不断提升消费者的体验感受，才能抓住消费者。所以各汽车厂家不断的扩展自己的配置表，生成更多的选配组合，给消费者更大的选装空间，而多配置多选择必然带来供应链的高度复杂，会导致总体执行更不可靠，供应商就得考虑更大的安全库存系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应链的产能瓶颈，从而导致整个供应链过激反应，系统增加库存。

4 如何应对快速迭代对供应链的影响？

4.1 采用先行指标预测产品迭代期间需求

产品是否需要迭代，是与新款并存还是被新款所取代，迭代期间的需求预测是否合理，汽车企业往往都是将产品投放市场之后才能确定相应的策略，但对于供应链管理而言，越晚决策就意味着越多的库存，且由于产品迭代不可逆，这些库存也终将成为供应链的成本损失。

供应链的从业者除了关注迭代期间产品的市场需求预测，也要联合市场营销区域关注一些会影响需求波动的先行指标，如库存天数变化、线索量变化趋势、搜索指数变化趋势、促销效果分析、集客量变化等等，从这些数据的变化来判断一个产品的产品力的下降程度，从而先一步制定产品的迭代策略，给供应链相应的缓冲时间。[2]

4.2 产品全生命周期管理

产品的产品力与市场竞争力与产品所处的生命周期阶段相关，主机厂应建立相应的指标体系，判定各生命周期拐点的出现时点，提前部署产品退出期间的相关工作，特别是供应链端，需要针对不同产品生命周期制定不同的库存储备策略，生长期可以适当加大安全库存系数，但在衰退和退出期需要最小化库存水平，甚至在最后的2～3个月，适当牺牲订单响应周期，以ATO（Assemble to Order，面向订单装配）的生产组织方式进行物料拉动，消除供应链端的所有成品库存，仅以原材料的状态作为库存储备，见图1。

4.3 供应商信息协同

“牛鞭效应”带来的供应链放大效应（也可能是缩小），简单归因就是供应链上下游的信任危机和信息未能有效共享的问题，各环节都为了自我保护预留多余的库存。特别是在供应商规模较小的情况下，供应商本身没有能力系统的研究整个行业的动向，这就需要加强汽车企业内外部的信息沟通，减少信息传递环节，尽可能减少信息的失真。而供应商信息协同平台就应运而生，通过平台系统，信息可以及时准确垂直发布，横向沟通效率提升。同时，供应商各环节的库存信息可以通过信息协同平台进行共享，整车厂可以通过与MRP系统的关联和安全指数的设定，来管控供应链库存水平。对于在产品迭代期间，应同时设定最低和最高的阈值，在达到或超过最高阈值时，应预警供应商及时控制库存水平，避免造成库存剩余浪费。

4.4 平台化

汽车企业的供应链设置有个基本平台，这个平台是实现规模效益所必需的，例如生产线、仓储、运输、分销渠道等。产品平台化做不好，产品线数量就会失控，导致供应链高度复杂。例如，某款新车开发时，方向盘的品种有二十多种，且不说客户是否需要这么多方向盘的选择，在供应商端，采购额分散，价格谈判的余地小，在生产、分销渠道，这么多品种增加了库存单元和总体库存水平，且可能会导致断货和积压并存，不管是断货成本还是积压成本都很高，而库存的积压在产品迭代后就成为呆滞库存[1]。

供应链的从业人员需要不断向设计人员、产品规划人员灌输减少供应商数量和定制规格数量的好处，经常把公司的损失、呆料、缺料、项目延期等情况向各相关区域展示，要把这些工作的得失与设计部的切身利益如产品质量、进度、成本紧密联系起来。使平台化不仅仅成为供应链区域的诉求，而是整个公司的产品策略。

4.5 长周期物料管理

造成迭代过程供应链库存损失大的另一个重要因素，就是长周期物料。长周期物料一般是指订货提前期大于一个月的物料，导致订购提前期长的原因有全球化采购周期长、工艺周期长、生产排程因素等等。长周期物料就必然意味着高库存量或是较长的订单提前期，如果从成本或技术的角度考虑，长周期物料不得不存在，那么采购就需要联合技术部门，对长周期物料进行受控管理。供应商如果选取长周期的原材料或是自身工艺特点自带长周期属性，需要在涉及开发前期进行申明和登记，而后期新产品的开发，则尽可能沿用清单内的物料，减少长周期物料的品种，以减少管控难度，进而降低产品迭代的物料损失。更长远的策略就是尽可能通过国产化等手段，逐渐消除长周期物料，缩短整车产品的订单响应周期。

5 结语

随着汽车新技术的发展，新电池技术、网联技术、无人驾驶技术等新技术的发展，一辆汽车内所配备的软件越来越多，汽车产品的迭代将是硬件和软件的同时迭代，这对汽车产业又提出了新的要求。新造车势力的加入，也给传统汽车制造业带来了新的思维方式，比如蔚来汽车就提出了“像IPhone一样进行汽车的迭代”，做到“软件、硬件、服务一体化”，这既是技术融合的挑战，也是思维融合的挑战，需要汽车企业积极面对，努力探索。

参考文献：

[1]刘宝红 《采购与供应链管理：一个实践者的角度》 机械工业出版社 2017.4.

[2][美]娜达·R·桑德斯（Nada R. Sanders）大数据供应链：构建工业4.0时代智能物流新模式.中国人民大学出版社，2015.

[3][美]唐納德J.鲍尔索克斯.戴维J.克劳斯  M.比克斯比.库珀.著.供应链物流管理（原书第3版）机械工业出版社 2009.11.