浅析国有企业重组整合背景下的企业岗位管理

刘亚玮

摘 要 企业重组整合过程中，围绕企业发展战略进行职能分解，在实施岗位分析基础上，完善以岗位职责和任职条件为核心的岗位管理体系，合理使用不同层次的人才，并注重岗位的动态管理，才能更加有效增强重组企业的活力和自我发展的能力，“三项制度”改革才能落到实处。

关键词 重组整合企业 岗位动态管理

国有企业“三项制度”即劳动用工、干部人事、工资分配改革由来已久，既是深化企业改革、管理提升的重要基础，又是企业活力的重要源泉。大多数企业在推进“三项制度”改革过程中，更加注重的是薪酬体系设计和绩效考评系统的设计，对岗位管理工作不够重视。企业重组整合的过程本身就是深化改革的过程，在此过程中，围绕企业发展战略进行职能分解，在实施岗位分析基础上，完善以岗位职责和任职条件为核心的岗位管理体系，并注重岗位的动态管理，合理配置人才资源，才能有效增强重组企业的活力和自我发展的能力，“三项制度”改革才能落到实处。

随着国有企业不断优化布局结构，积极推进结构调整与重组，各项改革发展工作取得了不错的成效。但由于企业产业分布过广，重组前企业有不小的差别，整合过程中，在人员选用和整合方面缺乏一定的自主性与灵活性，缺乏操作性强且有效的评价标准和管理机制，导致人岗适配程度不高，人才资源配置效率低下，工作效能提升困难。重组整合后的企业在岗位管理中通常存在以下问题：

一是岗位设置不合理。在企业重组整合之初，往往会将相近职能部门合并同类项，业务部门进行简单罗列，导致现有岗位设置不科学，因人设岗，岗位衔接不够通畅，影响企业效率，不利于员工融合。

二是岗位描述不明确。企业原有的岗位说明书在定编定岗后还未进行修订和管理，权责不明，岗位资格条件不尽合理。

三是人岗匹配度差。员工工作职责与岗位名称存在不符状况，不同部门的相近岗位工作饱和度及人员素质可能存在巨大差别。

四是岗位流动性差，梯次性尚未形成，缺乏动态管理机制。企业没有建立岗位流动长效机制;职岗调整、薪酬兑现缺乏科学依据和统一标准，内部人才职业晋升通道不顺畅。

随着企业战略的制定，内部流程的改进，以及随之而来的人员变动及岗位工作内容的改变和丰富，使得岗位说明书的时效性变短，岗位管理的动态性需求增强。笔者切实有效的岗位管理应从以下方面着手：

一、重视岗位说明书的基础编制

重组企业应对现有组织架构、岗位设置、人员状况进行科学评估和全面分析盘点，加强岗位梳理，在全企业范围内进行岗位重设和调整。具体做法方面可以组成工作组，选择几个有代表性的工作流程作为试点，集体论证分析内外环境变化给企业的组织结构、岗位结构带来的影响，将论证结果交由人力资源部和涉及的部门进一步分析，设置关键岗位、后备岗位、辅助岗位等，细化岗位职责、岗位任职资格条件、岗位激励和约束机制，并实现岗位之间的有效衔接，形成岗位说明书。岗位说明书形成后，也非一劳永逸，应根据发展战略的调整和实际工作需要，及时进行调整和修订，优化各类岗位设置比例，结合人员情况逐步调整到最佳岗位设置。在编制岗位说明书时应注意以下几个问题：

（一）岗位说明书要因事编制

因人编写的岗位说明书往往成为现在企业工作现状的呈现而不是改进。因事编写，把企业现有工作流程作为分析对象，对现有岗位进行盘点，进行改进优化，从事件本身来明确其职责和权限及任职资格规范，使其更加具有现实意义。

（二）“一岗多人”也要明确岗位职责

各部门的工作分工难免会出现工作任务性质相近、工作量较大的工作，而产生“一岗多人”的现象。应对此类岗位进行整合，进一步分解、细化岗位职责，形成新的岗位，尽量做到“一岗一责”。

二、建立岗位动态管理机制

（一）建章立制，为岗位动态管理提供制度保障

结合企业实际，制定《内部人才交流管理办法》《岗位职务聘任管理办法》《职岗调整晋升管理办法》《绩效考核办法》等岗位动态管理制度文件，并细化规定、量化标准、优化程序，确保制度的可操作、可执行、可落地。

（二）拓宽职业发展路径，夯实岗位动态管理基础

对于重组整合企业，现实情况是不同企业文化相互融合存在困难，员工个人发展方向不明，这时就更应注意人员整合策略。在岗位管理过程中，应坚持“留住关键、吸引骨干、激发一般”为原则，从员工的职业发展需求出发，通过岗位之间的关联度及复合性要求设置纵向成长通道、横向复合锻炼通道及专业技术人才特定成长通道，并力求实现通道的有效转换，使员工随着自身能力的发展有不断提升向上的空间。比如职能部门管理人员可设定横向复合锻炼通道，通过多部门、多岗位横向轮岗及多级次纵向交流，提升综合管理能力;而专业技术要求较高的业务部门可通过多种培训，提高专业技能走技术成长通道，在待遇上给予激励。在实际运行中，企业也要不断完善绩效考核机制，更好地实现人岗合理配置，确保“岗位能上能下，员工能进能出”落到实处。

（三）探索多种激励方式，支撑岗位动态管理

公司重组整合后，由于历史原因及公司实际情况，统一的收入分配及薪酬管理办法必须要重新建立。在重建过程中要完善与财务决算和业绩考核目标挂钩的工资总额预算管理办法，进行科学薪酬预算管理;强化岗位分析评价，优化调整薪酬结构，合理确定岗位工资水平，加强绩效管理，实现个人收入与岗位责任、贡献和企业效益密切挂钩的动态工资管理机制，通过有效测算员工岗级升降与岗位调整的比例，使岗位动态管理形成闭环。

只有通过构建崗位职责、任职资格条件、业绩评价相结合的岗位管理体系，形成有制度保障的多维动态管理机制，建立基于岗位贡献的激励体系，才能充分调动员工的工作积极性，加强企业融合程度，实现整合后企业的重生和持续发展。

（作者单位为中国中轻国际控股有限公司）