中国民营企业跨国并购动因研究

薛靓雁

摘 要 中国民营企业随着国企的脚步大举进入海外跨国并购市场，但中国企业并购成功的范例并不多，在并购成功率并不高的情况下，中国民营企业海外并购的案例还是大规模且频繁地发生，究竟使有哪些动因呢？本文现有研究的基础上先总结了出中国民营企业跨国并购的主要动因，随后以浙江龙盛并购德斯达的案例对跨国并购的动因进行重点分析论证，最后给国内民营企业跨国并购一些启示。

关键词 民营企业 跨国并购动因 浙江龙盛 德斯达

一、引言

在中国快速发展的经济背景之下，我国企业进行跨国并购是寻求自我发展的有效途径之一。民营企业也随着我国海跨国并购政策的相继出台，并依靠其自身特点在跨国并购浪潮中逐渐崭露头角。对民营企业跨国并购案例的研究不仅将有利于民营企业借鉴相关并购经验，也有助于我国民营企业更好地对海外跨国并购中可能遇到的各种问题而进行有效识别和防范。本文将重点放在并购前端研究上，即动因研究。本文先对民营企业跨国并购的情况进行了总结和分析，然后选取典型民营企业龙盛集团的并购案例进行更为深入的动因说明，并给国内民营企业提供一些启示。

二、中国民营企业跨国并购相关概述

（一）民营企业定义的界定

本文将民营企业的定义界定为：在中国境内成立的、包括私营合伙企业、个体工商户、个人独资公司、股份制公司以及有限责任公司在内的企业，其中可以有部分外资参股、国有参股，但是主要的控制权在中国公民手里的企业。

（二）民营企业跨国并购现状

跨国并购作为企业实施“走出去”战略的重要举措之一，越来越受到民营企业的重视。随着我国政策不断放开，民营企业不仅在跨国并购案的数量上占绝对优势，并购涉及的总金额也十分可观，我国民营企业已经成为我国企业跨国并购的主导力量。

（三）我国民营企业跨国并购特点

我国跨国并购的规模不管从交易数量上来说还是从交易金额上来说总体呈上升趋势，民营企业已经发展成为海外并购中的重要力量，下面将主要介绍我国民营企业跨国并购的特点。

1.民营企业跨国并购规模逐渐扩大。我国民营企业在跨国并购上起步较晚，到2001年才开始尝试。如图1所示，中国民营企业跨国投资规模逐年增加，由2013年的118起、104亿美元占当年总交易金额的22.03%到2016年的609起、1060亿美元占当年总交易额的50.89%。民营企业跨国并购的规模总体呈增加趋势。

2.民营企业并购政治风险低。与国有企业相比，民营企业背景相对简单，大多数民营企业产权都是私有化的，因此民营企业的政治风险较低。民营企业的并购决策大多都是与自身发展相关的非政治因素，在并购过程中通常会被東道国政府认为是商业性质的并购，这就降低了由政治风险造成并购失败的概率。

3.民营企业并购方式多样化。早期企业并购的主要方式为现金支付，这是由于当时我国资本市场的发展还不完善，再加上中国民营企业实力较弱、规模偏小所致。而最近几年随着我国资本市场的发展，民营企业跨国并购方式呈现出多样化，主要包括一次性并购、联系国际中介机构协助完成跨国并购、依靠外部资源实施并购计划、联合其他企业进行联合并购。

（四）主要动因

1.获取核心技术。在吉利并购沃尔沃案例中，吉利不仅获得了沃尔沃的核心技术，而且将沃尔沃的商标和专利一并收入囊中，这些都为吉利的国际化发展提供了条件。我国民营企业起步较晚且多数规模不大，科技研发能力不足。跨国并购的出现为民营企业的国际发展提供了契机，获得被并购企业的技术资源，从而提高产效率，降低生产成本，缩短中国民营企业向国际性企业转换的时间。

2.开拓国际市场。2005年浙江温州民企飞雕电器成功收购意大利 ELIOS 公司 90%的股权，其并购动因是使产品获得进入欧美市场的通行证。通过跨国并购，不仅可以利用被并购企业的生产体系和销售体系迅速融入国际市场，扩大企业的市场份额，增强企业自身的经营能力，而且还可以规避贸易壁垒，减少贸易摩擦。

3.品牌国际化。2004年联想并购IBM的PC业务的案例是中国民营企业在品牌收购上一次成功案例。联想选择并购IBM的主要动因是为了获得IBM的品牌，为企业带来收益。如果企业选择在国际市场上建立一个全新的品牌，则需要耗费大量的资金以及财物，并且在短时间内企业也无法快速地在市场上树立起自己的品牌形象，而跨国并购为民营企业获得国际品牌提供了契机。

4.获取国际化经验。获取国际化经验本质上是通过跨国并购直接快速获得被并购企业的国际管理团队和人才。中国民营企业目前面临着缺乏优秀管理人才和专业技术人才的问题，这一问题制约着民营企业国际发展。通过跨国并购，民营企业不仅可以保留被并购企业原有的管理团队及人才，还可以通过人力资源整合和文化整合来提高自身员工的能力，从而快速提高企业的核心竞争力。

三、案例分析

（一）公司概况

1.浙江龙盛集团介绍。浙江龙盛集团股份有限公司（以下简称浙江龙盛）成立于1970年，2003年8月浙江龙盛在上海证券交易所挂牌交易。该公司属于专用化学产品制造业企业，公司的产品包含各系列染料、助剂，现已延伸至建材化工、信息技术等行业。浙江龙盛是我国染料行业的第一家上市公司，如今已发展成为全球的染料加工生产商。

2.徳司达集团介绍。德司达集团成立于1995年，是全球染料、染料解决方案、高性能化学品新技术和定制生产特殊染料、颜料的市场领导者，其主要产品包括分散染料、活性染料、化学助剂以及色彩解决方案。徳司达高端的品牌路线几乎覆盖了全球纺织印染厂的销售渠道，使得其始终屹立于同行业企业的前列。从1995年成立至2009年申请破产之前，德司达集团在并购染料行业知名企业的过程中不断扩大自身规模，成为一个集开发研究、创新设计、生产销售于一体的大型跨国公司。

（二）行业背景

从国际市场来看，当时国际染料领域的三大巨头分别是德司达（德国）、科莱蒽（瑞士）、亨斯迈（美国），这些集团之所以能够不断壮大得益于它们不断地合并同行业的先进企业。国内市场的短板则非常明显，主要是因为国内厂商在高端产品的研发上面远远不如国外，尤其在高性能和环保型染料方面，国内主要依赖进口，自身的资源相当缺乏。在这种情况下，国内企业势必会寻求国际化发展，通过“走出去”战略来扩大其海外市场，跨国并购显然是最好的选择。

（三）并购动因

對于国内企业来说，去海外开拓市场需要投入大量成本，而通过海外并购“走出去”，在短时间内实现了资本、业务、研发的国际化布局，同时海外企业的全球化销售和服务网络，给企业的国际市场拓展带来了极大便利。浙江龙盛此次并购的动因主要有以下几点：

1.拓展海外市场。在并购之前，包括浙江龙盛在内的国内染料企业的出口占比很低，且出口地区主要集中在东南亚。德司达在其不断并购的过程中，构建了巨大的销售市场网络，2008年占据的染料市场份额超过了20%，在全球多个国家和地区拥有代理机构。同时德司达拥有其他企业无法比拟的世界高端客户群，服务覆盖从色彩开发至成衣产品交付这样一整套的纺织产业链的各个环节，其强大的客户技术支持、良好的客户沟通以及全方位、个性化的服务，为德司达赢得了在高端客户群中的良好声誉。本次并购的实现，浙江龙盛通过德司达的销售渠道优势和客户脉络，在巩固国内市场份额的同时进一步拓宽海外市场，寻求高端客户群，增加其产品在全球市场中的占有率以增强竞争力。

2.获取尖端技术。我国染料行业一直未到达所倡导的可持续发展要求，面对环境压力和资源短缺问题，龙盛在开发环保型产品方面还存在短板，其技术的创新、产品的结构都有待进一步提升，发展速度缓慢。德司达集团是全球染料与颜料市场的领导者，是全球唯一能够从产品设计到生产成品的各个不同阶段，全面提供纺织染料以及工艺解决方案的公司，其技术水平和应用服务被业界广泛认可，拥有1900多项专利。因此，在并购德司达之后，浙江龙盛可以学习对方的核心技术，加大对高性能产品的研发，在科技的带领下，促进产业升级。通过对资源的有效利用，龙盛可以减少企业产品研发的成本和风险，对于企业的核心竞争力有重要的作用。

3.寻求协同效应。通过并购实现协同效应是浙江龙盛跨国并购的又一目的。浙江龙盛和德司达同属化工染料行业的顶尖企业，龙盛主要生产和销售染料及中间体，具有规模化的生产优势和很强的一体化生产能力;而德司达集团主要是对染料中间体进行深加工并向高端市场推广，提供全套色染料解决方案等技术支持性的服务，双方业务的互补性非常强。并购德司达后可让龙盛进一步扩大其生产规模，降低生产成本，寻求最佳的规模经济;在企业管理方面能够借鉴德斯达有效的管理方法，提升整个龙盛的经营管理水平;在财务方面，通过并购可以降低龙盛集团的采购成本和生产中的人力成本，再者并购亏损的德司达集团还可以带来一定的节税效应。

本文以既有的关于民营企业跨国并购动因的研究为基础总结出了中国民营企业跨国并购的主要是获取核心技术、开拓国际市场、品牌国际化、获取国际化经验四个方面。这一部分总结的龙盛的并购动因包括拓展海外市场、获取尖端技术以及协同效应是可以与民营企业的四大动因即品牌、市场、技术、经验相对应的。

四、总结与展望

浙江龙盛成功并购徳司达的案例，对于我国其他民营企业的海外并购具有一定的指导意义。本文主要从并购前端的动因层面总结经验，在此次海外并购过程中，浙江龙盛明确并购动因，谨慎地选择了目标企业，长期充分的战略准备，制定了科学的战略规划在一定程度上都能化解海外并购的相关风险，这些都是值得我国其他民营企业学习的宝贵经验。所以本文认为在企业自身发展过程中，应以企业长期发展目标为前提，制定明确的战略计划，避免盲目的进行跨国并购。完善的企业战略规划，无疑会降低并购的风险，而且有利于并购后整合工作的开展。所以在并购前，企业应该制定完善的战略规划，注重企业的长期发展，不要只顾眼前利益。

（作者单位为上海大学经济学院）

参考文献

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