国有企业员工培训的有效性分析

柴晓飞

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）4-163-02

摘 要 “人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。这不仅仅是停留在宏观战略层面的理論，也是适用于相对微观层面的实践方法。尤其是在改革进入深水区的当下，随着供给侧结构性改革的不断深入，知识型、技能型、创新型劳动者大军正在成为建设现代化经济体系中起决定性因素的重要力量之一。特别是对国民经济具有支撑意义的国有企业而言，完善职业教育、提升培训有效性已经不只是教育领域建设现代化的核心举措，而是已经成为决定企业生存发展的战略规划，是提高供给体系质量、增强经济质量优势的一条必由之路。

关键词 国有企业 员工培训 问题与策略

一、国有企业员工培训的特点

（一）优势

国有企业作为国民经济至关重要的支撑力量往往具有规模化、体系化的生产经营特点，不仅绝大多数在资金、物资、资源等各方面实力相对雄厚，而且往往经过数十年持续不断的发展而积累了相当丰厚的管理实践经验。表现在员工培训环节，就是国有企业基本都形成了足够完备和成熟的内部培训系统，或者至少在很大程度上已经形成了相对固化的员工培训模式并且长期沿用至今。

同时，由于在资金、场地和人员等资源方面的积淀相对充足，因此对多数国有企业而言，投入在员工培训环节的成本通常足够满足需要甚至数量不菲。故而，在不少国有企业中，员工培训不必面对各类资源捉襟见肘的困境，这也是国有企业的人力资源管理工作时常令非公企业羡慕的原因之一。

不仅如此，由于国有企业较众多非公企业更为显著的规范性和系统性，使其在员工培训工作方面也具有更少的工学矛盾。即，企业在开展员工培训时基本只需要遵照既有模式按部就班地推进，其在员工岗位工作和参加培训两个方面一般不会出现相对明显的冲突情况。这也会使员工队伍在接受培训前后维持相对均衡的人员稳定性，不至于因为培训工作的进行影响人才结构的稳定性。

（二）不足

虽然国有企业员工培训具有诸多优势之处，但也正因为多年来基本固化的培训形式和内容而存在一些不足之处。比如培训模式跟不上时代或环境发展变化的速度，存在不小的滞后性；企业培训和员工需求之间出现或多或少的差距，影响到了培训的品质与效率等。这些也会成为影响企业培训有效性的负面因素之一。

二、国有企业员工培训的常见问题

（一）存在部分形式主义问题

数十年延续至今的培训形式和内容一方面让众多国有企业形成了相当配套和成熟的员工培训机制，但另一方面也正由于漫长的发展历程而导致员工培训缺乏相应的动态机制。即，当外部环境已经发生明显变化时，企业内部的员工培训依然故我，满足于对既定流程与模式的亦步亦趋。缺少紧跟时代发展变化的弹性优化机制导致不少国有企业在员工培训环节存在多多少少的形式主义问题。具体表现就是培训比较缺乏针对性，与企业生产经营或管理的客观要求之间黏合度不足。员工即便接受了这样的培训，能够切实应用到岗位工作中的部分也相对有限。这也往往造成国有企业员工对接受培训的积极性和主动性欠缺，容易出现敷衍了事的状态。

（二）企业培训与成果产出间缺乏足够关联关系

正是由于培训中形式主义问题的负面影响，不少国有企业虽然严格执行了员工培训规划，也确保企业培训实现了全员覆盖不存在遗漏，然而，投入众多资金、物资和人员的培训工作真正能够实现的价值转换、成果产出却难以切实体现。即，在员工方面，参加了企业培训后的员工无论是业绩水平还是技能增长并无特别显著之处，而在企业方面，通过员工培训直接作用于企业产值、收益、利润或管理水平提升等方面的效果亦不十分突出。故而，企业培训与成果产出间缺乏足够关联关系，甚至存在投入产出不成比例之嫌。

（三）培训形式与内容中缺少员工职业生涯规划等内容

在不少国有企业长期形成的员工培训模式中，绝大多数培训形式与内容往往都是企业导向式而非员工导向式。即，企业无论是设计员工培训规划还是实施培训活动，出发点一般都是从企业生产经营或技术管理等有现实需要的短期或中期目标。多数企业培训基本不会涉及到专门针对员工长期职业生涯规划的内容。如此一来，培训便缺少了以人为本的管理内涵。这不仅对激发员工的学习兴趣和热情相对有限，也会在很大程度上制约企业的长期发展。

三、国有企业提升员工培训有效性的策略

（一）建立健全员工培训体系

要使员工培训实现优质和高效，构建成熟完善的培训体系既是先决条件，也是实现培训目标的基础平台。对国有企业而言，耗费不菲的资金、场地、人员等资源开展持之以恒的员工培训，其目的既是为了促进员工个体职业素质的不断提升，以及在人力资源市场竞争上始终具有一定的竞争优势，也是为了通过所有个体员工职业素养的整体抬升推动企业发展水平的全面提高。总而言之，就是为了实现员工和企业双方合作共赢的理想目标。

因此，国有企业员工培训构建完善体系需要兼顾思想和实践两个层面。即，在思想体系构建上，既要认识到企业培训是一种常态化的管理系统，也要认识到培训其实和企业其他各项系统间具有密不可分的关联关系，员工培训产生的结果是与各系统产生共同作用之后的结果。

具体到实践环节，培训要分析判定培训开发的需求；制定培训计划、目标、对象及内容。要安排好培训的场地、设施设备及方式方法；选择适宜的培训教师与主管。更要重视培训计划的落实、培训成果转化以及开展培训结果评估及反馈等。落实到具体的培训开发体系构建上一般要涉及四个互有联系的关联系统，包括需求分析系统、开发规划系统、实施管理系统和评估反馈系统。

（二）营造培训文化

无论是从宏观的国家与民族层面，还是从相对微观的行业企业层面，文化自信都是实现发展更基本、更深沉、更持久的力量。尤其是在构建知识型社会的整体环境中，自主学习、终身学习已经已成为知识型人才培育至关重要的决定性因素。而要实现这样的理想目标，使目标人才处于相应的文化环境中当是最为高效的策略。因此，对于企业的员工培训而言，营造培训文化当是培养知识型员工队伍不容忽视的途径之一。

在“双创”的中国社会中，培养知识型员工队伍其实和培养创新型人才队伍相等同。即，通过企业员工培训，激发出人才无限的创新创造潜能，使基于现有知识和技能的人才通过培训实现创造性转化，为员工个体和企业整体创造无穷尽的价值输出可能。

企业强化创新培训要着力克服包括惯性思维、直线思维、权威思维、从众思维、书本思维、自我中心思维等常见的思维障碍，努力培养和发挥出员工的发散性思维、想象性思维、联想性思维、逻辑思维与辩证思维。即，要通过员工培训激发出员工的逆向思维、横向思维、颠倒思维；培养员工的有意想象、无意想象、再造想象、创造式想象、幻想式想象；引导员工接近联想、相似联想、对比联想、因果联想；要发挥出逻辑思维在发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广作用和总结提高方面的积极作用，而要抑制其在常规性、严密性、稳定性方面的消极影响；并要充分發挥出辩证思维在创新中的统帅、突破和提升作用等。

具体的实践中，企业要着力通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队式学习和系统性思考构建起学习型组织。同时，要通过提升对未来的警觉度、对事物的认知度、对对信息的快速传递、对变化的快速调整等培养组织学习力。

（三）开展职业生涯管理

以人为本、提升员工培训有效性还有一项重要举措就是开展员工职业生涯管理，这一培训路径的目标在于实现员工的组织化、实现员工个体与企业群体发展相统一、实现员工能力与潜能的发展、促成企业事业的可持续发展。

而要通过职业生涯管理提升企业培训有效性则需要分早、中、晚三个阶段开展阶段性的职业生涯管理。

在职业生涯早期，员工初入企业时，员工往往以决定留下、发挥出高水平的承诺和内在激励、关注组织发展并有较高参与意识和团队意识及接受较低职位、较低薪酬、非合意工作等发出接纳组织的信号。而企业则要及时通过正面的业绩评定、分享组织“秘密”、使员工向组织内核流动、岗位晋升、提升薪酬、分配新工作等方式展示对新员工的接纳。要尽快促成新员工和企业之间的相互接纳，则需要解决如下几个常见问题：其一是在新员工的首次正面业绩评价时，应尽快给予足够清晰明确的信息反馈；其二是尽快给予新员工安排由其专门负责且有一定意义的工作内容；其三，要最大限度提升企业和新员工之间信息交换的可信任度，避免可能产生的心理隔阂，尽早建立起双方的心理契约。其四，通过不断促成双方彼此接纳实现双方心理契约的逐步固化。

进入职业生涯中期后，企业应当着力通过晋升和提拔不断通畅员工个体的职业发展路径。包括职务提拔、职业转变、承担更加重要的任务或技术项目等。还应逐步给予员工以更加富于挑战性的工作或新的工作任务。可以视企业实际情况采取岗位轮换工作制。持之以恒地开展继续教育和内部培训。不断为员工提供适宜的工作机会并给予其良师益友的新角色。进一步优化员工工作环境、改善工作条件和增加薪酬及更加灵活的人才管理办法等。

而到职业生涯末期时，企业要帮助员工做好退休后的规划设计并辅以细致的思想工作，同时要进行临退休前的工作交接等。

（四）做好规划设计、加强成果转化

信息时代大背景下，构建知识型社会、行业和企业正在成为大势所趋。因此，新时期里的国有企业员工培训至少出现了四个主流趋势，分别是加强对新技术的应用；加强存贮和运用治理资本；加强与外界的合作；开发并实施创新型的培训方法。

做好规划设计除了要在思想上具备足够的重视外，还要强调落实。即，企业培训规划需要落实到具体的部门或机构。比如应当全面了解企业发展历史与战略规划、熟悉企业文化、拥有充足的培训机构与教师资源、掌握企业员工情况、可以进行全面的培训预算管理、掌握进行培训评估和信息反馈的方式方法等。此外还应明确培训实践的目标与内容。应包括时间、地点、对象、负责人及讲师、讲解内容、技巧、策略、评估指标和策略、激励措施等。

要实现企业培训的优质高效，还要加强培训成果的转化，应循序渐进从最初级的模仿参照式到举一反三、融会贯通直至最高层的自我管理。同时，企业还应建立起促成培训成果转化的机制，如环境支持机制，包括来自于管理者、同事和受训者的支持、技术支持及应用所学的机会等。又如激励机制，如公平机制、强化机制、目标机制等。具体的实践策略则包括阶段性培训、实践计划、应用表单、营造具备支持性的工作环境等。