浅谈企业组织能力“杨三层”

杨文新

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）4-109-02

摘 要 对企业组织能力的研究，最著名的当属杨国安教授的“杨三角”模型，此模型给我们对组织能力的认识提供了结构化思维方式，为众多企业提升其组织能力指明了方向，帮助不少企业获得了成功。然而，笔者发现，在“杨三角”的“三个支柱”中，除“员工能力”外，其余的“员工思维模式”、“员工治理方式”这两个概念非常抽象，“三个支柱”之间缺乏逻辑关系与层次感，在我们实际运用中总是千头万绪，不知道该从何处着手才最有效。鉴于此，笔者在学习“杨三角”的基础上提出组织能力建设的另一模型，该模型中分“员工能力”、“管理关系”与“企业文化”三个因素层面。笔者也姓杨，参考“杨三角”，提出组织能力建设的“杨三层”。

关键词 组织能力 杨三层

一、引子

企业的成功，首先要考虑“战略”问题。因此，企业持续成功=战略×组织能力，这一公式揭示了企业持续成功的秘诀，相信大家对此是有着一致的认识。

对企业来说，组织能力就是指一个组织开展工作的能力，是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。

那么，如何打造企业组织能力，以能在激烈市场竞争中获胜呢？

二、员工能力是组织能力的基础条件

员工能力对企业组织能力的重要性是勿庸置疑的，依“杨三角”显示，要培育企业组织能力，首先要找到符合组织岗位要求的员工，无论这位员工是普通岗位的，还是中高层干部，都应符合岗位任职资条件。在此前提下，这名员工才能全面履行岗位所赋予职权，所有员工履行职权所产生成果的集合便是企业经营成果的最终体现，这种体现也反射出企业员工能力。

三、管理关系是组织能力的重要层面

企业拥有了岗位所需能力的员工，其组织能力就一定能达到理想程度吗？我们先来看一个真实事例：每年，美国的NBA联赛都会如火如荼地举行，各球队更不惜相互挖角引进大牌球星，以增强球队实力。然而，一个赛季下来，纵然拥有众多大牌球星的球队却没能取得赛前预定的目标。其中，最著名的是2004年的洛杉矶湖人队，这是一支有着如科比、奥尼尔、奥多姆、沃顿等在内的全明星级球队，可谓球星云集。 全美高比例预测显示，这支球队会夺取这个赛季总冠军！可是，在2004年6月的NBA总决赛中，湖人队出乎意料地输给了底特律活塞队，总教练菲尔·杰克逊也因此下课。

从这个例子可以看出，纵然一个组织拥有远超过竞争对手数量的高能力人才，也并非一定具备战胜对手的“组织能力”。这又是怎么回事？

许多企业发展到一定规模后会陷入瓶颈期，此时，企业领导人采取大量引进优秀人才的办法，试图突破这个发展上的瓶颈。但事与愿违，引进的人才大多数因为不能适应新环境而离开，企业依然没有走出发展上的困境。

为什么会出现这种现象？

众所周知，政治经济学中有一条重要规律：“生产关系一定要适应生产力的发展，当生产关系与生产力相适应时，生产关系就会促进生产力的发展；当生产关系不适应生产力发展时，就会阻碍生产力的发展”。基于这项原理，“管理关系”的因素应运而生，它是组织能力的一个重要软性因素。那么，管理关系由哪些要素组成呢？

首先，管理体制。专家、学者对企业管理体制的阐述不尽相同。一种是，企业管理体制以产权为主题，以治理结构为主要内容，以组织体系为载体，解决的是企业利益格局问题，其内容包括：企业组织、股东会、董事会、监事会、经理层的议事规则、上级对下级的管控方式，如集权、分权、授权等。管理体制发挥作用的方式，即通过权力分派。另一种解释是，即企业通过集权或是分权方式实现管理需求，也就是企业采取何种分权模式进行管理的。

为什么样说管理体制会影响企业组织能力呢？这是显而易见的——无论是上述哪种解释，管理体制都涉及“集权”与“分权”。对于任何企业来讲，权力分配恰当，不但能促进企业管理者很好地履行各自职责，提高他们的工作积极性和价值满足感，而且还能建立良好的管理秩序，促进企业适应外部环境而有条理地采取相应对策。

其次，组织结构。交易成本理论告诉我们，不同的管理形式与组织结构，会形成不同的组织整体运行成本。组织结构是组织中最核心的部分之一，组织结构合理性直接反映组织执行力。因为组织结构是一种资源的配置方式，不同的组织结构，资源（包括人力资源）配置方式是不尽相同的。

笔者曾建议BJ公司调整组织结构，将当前的直线职能制调整为事业部制。按客户所属行业类别划分业务单元，成立事业部，其工程、供应链、生产、售后服务均在事业部管辖内运行，实行独立核算、自负盈亏的自主经营体，以灵活应对市场。

由此可见，结构力是一种战斗力。

再次，部门职能分配。所谓部门“职能”，简言之，即部门职责与功能。笔者将ISO9000质量管理体系的“质量职能分配”扩展到企业管理全领域。在部门职能方面，一方面需要最高管理者做出全面规划，以支持企业战略的执行；另一方面，要依据战略规划确定职能，按其性质、特点等原则合理分配到相应部门。

BC公司是一家生产汽车门锁骨架等零部件的供应商。公司按直线职能制模式设置组织结构，设有生产、销售、供应链、品管、工程、财务、人力资源共8个部门。在职能分配上，原本应归属人力资源部的绩效管理职能，却划归了品管部。然而，问题就这样产生了：新引进的技术副总经理为提升团队工作积极性，准备调整各岗位绩效方案，他的举措却遭到品管部绩效小组的“警示”——现行绩效方案是标准版本，不可以调整。然而，绩效小组又不能运用专业知识说服这位副总经理，双方各执一词而产生了内耗。由此看來，部门职能分配得合理与否对组织能力建立与功能发挥有着深远影响。

第四，权责关系设定。权责关系清晰，以及岗位之间职责的衔接与贯通，避免重叠、模糊化是减少岗位之间劳动重复及由此产生的相互牵扯，影响到部门职能执行及组织能力发挥。