提升“五种能力” 查摆“三个差距”提出“四项举措”

龚明

企业的兴衰、部门的优劣，关键取决于是否有一个有战斗力、凝聚力、创造力的领导班子。自公司党委“领导班子建设年”活动启动以来，着力在领导班子自身建设上努力，围绕率先实现“百亿”目标，打造一体化综合性工程公司，坚持问题和需求导向，以“四讲四重”（即讲政治、重大局，讲担当、重奉献，讲实干、重实效，讲廉洁、重自律）为原则，以“四个一”（即一份整合方案、一次党建调研、一回战略大讨论、一套基层党建实施方案）为载体，带领全体党员干部职工勠力同心、齐力攻坚，有力地促进了公司健康、稳定和可持续发展。归纳起来，“领导班子建设年”活动给全体班子成员提升了“五种能力”、查摆了“三个差距”、提出了“四项举措”。

一、提升“五种能力”

（一）提升领导班子的思想领悟能力

开展中心组学习促思想武装。公司党委不断完善和创新中心组学习模式，将每期学习材料归编成“小红本”发至班子成员人手一册，采用“自学、集中学、研讨学”三者相结合的方式，紧密联系公司改革发展中的新趋势、新情况、新问题进行研究思考，并在“小红本”中撰写心得体会，努力把学习研究的成果转化为谋划公司发展的思路、推动生产经营的措施，打造领导班子整体政治素质的综合能力。

开展整合大动员促思想融合。公司合并以来领导班子带头，认真贯彻局公司干部大会精神，在全面梳理公司生产经营、组织人员、资产等情况的基础上，制定科学、完整的整合方案，对新公司的业务及市场定位、机构设置、人员分流、资源配置等进行了具体部署。公司党委牵头，与中层干部进行一对一谈话56人次，组织班子成员与分管部门召开专题会议13次。班子成员对外赴政府、业主单位进行业务洽谈与深度对接，实现了市场经营的顺畅衔接;对内赴基层进行调研，进一步促进全员思想统一。在领导班子引领、职能部门落实、基层单位支撑的合力作用下，公司顺利完成融合，实现了平稳过渡。

开展战略大讨论促思想领悟。组织全体班子成员开展以“如何率先实现‘百亿目标”为主题的战略大讨论，收集到关于生产经营、转型业务、人才管理、设备管理、技术创新、文化建设等方面共29条意见和建议，并形成上海交建公司战略发展决议。局公司领导在此次讨论会上对上海交建合并运转以来所做的工作给予了高度肯定。同时，局党政领导多次在不同场合从局公司发展的战略高度对上海交建提出了不少指导性意见和建议，有利于我们班子成员进一步开拓视野、启发思路，明确形势任务和发展目标。

（二）提升领导班子的科学管理能力

传统业务继续巩固。传统项目接连中标，横沙八期、厦门机场、东营等特大型项目的中标展现了公司在传统业务上的雄厚实力和业内领先地位。

转型业务不断拓展。公司市政、水利类等转型项目共中标9项，合同占比逐年上升;预制构件总厂转变原有经营模式，不断向PC业务领域延伸，争做转型排头兵。

投资业务稳步推进。公司重点跟踪了常德、澧县、楚雄、黎平、崂山等50多个投资项目，中标3项，成功签署常德阳明湖板块开发合作协议。

海外业务取得实效。海外业务正在参施马来西亚新山丽都林荫大道吹填造地项目;配合中国港湾中标东帝汶疏浚项目，为公司绞吸船队走向海外迈出了坚实的一步。

（三）提升领导班子的创新工作能力

创新管理模式。在遵循公司稳步发展规律的基础上进行大胆创新与改革。近年来，加大项目整合和管控力度，优化项目管理层级，成立了唐山、天津和秦皇岛、东营、上海等四大区域项目总部，明确了项目总部的职能，在统筹地区项目资源配置的同时，有力地推动了区域项目建设和区域市场的深耕。修订了《工程项目管理目标责任制考核办法》等3项考核制度，进一步明晰项目管理的责、权、利关系。进一步创新基层党建实施方案——《党建标准化建设指导意见》并下发实施，形成公司基层党建管理闭环，进一步提升项目、船舶党建管理的科学化、规范化水平。下一步，公司党委将在局公司党委的指导下，进一步完善该方案，形成一套完整的具有指导性和可操作性的“党建工作规划体系”，以促进党建工作体系化、制度化、标准化建设。

创新品牌升级。坚持走出去，请进来。先后与兄弟单位和上海海事局、崇明海事局、浦东海事局、上海水利质检站等单位互动交流，借鉴他们先进经验的精髓，增强合作创新的意识，找到解决难题的“钥匙”。先后成立“劳模”和“技师”创新工作室、绞吸船疏浚机具研究室和BIM应用研究室等，围绕工程建设形成独具特色的工作品牌与特色亮点，营造“崇尚创新、鼓励创新、勇于竞争”的良好氛围。

（四）提升领导班子的团结协作能力

谈心谈话谈到位。开展“握手行动”，即主要领导与分管领导班子成员之间、班子成员与分管部门之间、班子成员与基层党政领导之间、基层党政领导与普通职工之间定期进行“面对面”谈话、“一对一”谈心，范围突出一个“广”字、内容突出一个“实”字、方式突出一个“活”字，做到团队管理的交流沟通上能更加顺畅，关系处理上能更加融洽，促进员工队伍的安定团结。

团结融合树新风。班子成员牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，把思想统一到干事创业的具体行动中。善于运用批评与自我批评这个思想武器，打消顾虑、敞开思想、坦诚相见，形成了和谐融洽的工作氛围。经过近两年的融合，目前新公司班子成员之间都自觉做到了“五个相互”（即相互尊重、相互信任、相互理解、相互支持、相互补台），自觉做到不利于团结的话不说，自觉做到不利于团结的事不做，共商大事，共谋大局，共创“百亿交建”。

（五）提升领导班子的服务基层能力

开展党建调研。为提高“服务发展、服务基层、服务职工”的能力，公司领导班子坚持问题导向开展党建调研。今年以来，共走访36个基层单位，召开座谈会34次，进行集体谈心谈话400余人次，收集意见建议28条。努力把矛盾和问题扼制在萌芽、解决在当中、处理在眼前，为改革攻难题、为发展破瓶颈、为职工办实事，始终保持迎接挑战的勇气、攻堅克难的锐气、团结奋进的朝气。

开通“平安电话”。为更好地加强与基层党组织间的沟通与交流，进一步服务基层，开通“平安电话”，每月主动向项目部、船舶电话了解该单位的总体概况、员工思想动态、精神风貌和队伍团结稳定等方面情况，制作记录簿并做好记录，在第一时间里向领导班子或职能部门反馈相关信息，为班子成员决策事务提供参考。

二、查摆“三个差距”

公司“领导班子建设年”活动虽然取得一些成绩，但在新形势、新机遇、新任务面前还存在一些问题与不足，查摆了“三个差距”。

（一）思想作风与“领导班子建设年”要求有差距。领导班子联系实际、学以致用做得还不够。个别领导受工学矛盾影响，有时会以完成任务的心态对待学习。个别领导对基层单位提要求较多，督办检查指导较少。个别领导进取心还不够强，思想比较保守，满足于当“太平官”，做“太平事”，不求有功但求无过。个别领导考虑问题缺乏全面性、前瞻性、主动性，不善于统筹谋划，存在“头痛医头、脚痛医脚”的现象，导致工作陷入被动。

（二）改革创新、转型升级与局公司要求有差距。领导班子在“改革创新、转型升级”推进过程中存在措施不多、模式不新、能力不强的问题。装备技术革新升级较慢，不能完全满足各类施工工况要求，且受到外部同质化竞争的影响，优势不明显。在经营、生产规模不断扩大的同时，适应性组织建设与管控能力不能满足公司发展的需要。

（三）人才培养与企业发展需求还存在一定差距。人才培养观念滞后、不成体系，人才资源同公司快速发展需求尚不匹配。市政、水利、转型及船舶骨干人才紧缺，在项目、船舶、海外、投资人才上的培养机制不健全，人才的储备、开发以及引进机制还需进一步优化与完善。

三、提出了“四项举措”

针对以上查摆出领导班子建设中存在的问题与不足，公司党委要发挥好把方向、管大局、保落实的重要作用，努力从“四项举措”上落实落细落小。

（一）抓思想、促能力提升。“领导班子建设年”活动对班子成員自身学习是长期的，要进一步加强领导班子政治理论学习的针对性和实效性，时刻保持“永远在路上”的警醒，大胆改革学习培训方式，切实突出学习教育的目的。同时，注重学思结合、注重知行统一，切实把学习成果转化为谋划发展的正确思路、促进发展的具体举措、领导发展的实际能力，将班子层面已经达成共识的公司战略发展决议进一步深入宣贯到各基层，层层推动，抓好各项举措的落实。

（二）抓项目、促企业发展。围绕局公司提出的“新业务拓展、新模式运用、新动能提升”为目标，做到“四个要”（即，传统市场要确保、投资业务要落地、延伸转型要拓展、海外市场要争取）。聚焦重难点项目，领导班子成员做到亲自挂帅、亲自跟踪、亲自协调，逐项落实、逐项督查、逐项考核，确保管理协调要统筹、前后衔接要密切、资源保障要周全。以中交疏浚“五化一快”项目管理为导向，加强项目管理，推进工程建设;以“星级船舶”管理为抓手，加强船舶管理，推进船风船貌建设。进一步发挥预制构件总厂和两个研究室（即绞吸船疏浚工艺与机具、BIM应用）的优势，加快科技创新成果向生产力的转化。

（作者单位：上海交通建设总承包有限公司）