浅谈新形势下国有房地产企业人才队伍建设

文/谢莲颖

受房地产市场影响，国有房地产企业近年受到了前所未有的冲击，其人才队伍建设也相应面临了巨大挑战。笔者从所供职的区属国有房地产企业人才队伍建设存在的问题，人才队伍建设的行业特性分析出发，提出了人才队伍建设思路及措施。

一、国有房地产企业人才队伍建设存在的问题

（一）人才结构分布不合理

年龄结构方面。从笔者所在的企业来看，职工队伍的总体年龄结构呈倒金字塔结构：50岁以上人数比重偏高（占职工总数的40.18%），而30岁以下人数比重偏小（占职工总数的14.71%）。年龄上出现青黄不接、断档断层。专业结构方面。专业工程管理和经营管理人员比重偏低，内部管理人员及后勤保障人员比重偏高。房地产开发及经营管理专业对口人才显著缺乏，与企业长远发展的需要有较大的差距。学历、职称结构方面。近几年，随着创建学习型企业的深入开展，企业鼓励职工在职称、学历方面提升，为其创造了很多有利条件，但大专以下学历，无职称的人数所占比重仍较大。笔者所在企业目前大专以上学历占职工总数的61.76%，中级以上职称占职工总数的36.27%。

（二）缺乏健全的考核激励制度

国有企业大多缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，激励针对性和公平性不强，甚至出现负面效应，未能在健全考评制度的基础上形成竞争上岗，人才能进能出、能上能下的用人机制。同时，存在考核结果与绩效激励脱钩的现象，致使员工对考核的重视和积极性大打折扣。

（三）企业人才流失严重

面对民营房地产企业的竞争压力以及薪酬优势，目前国有房地产企业的人才流动率和有意向换工作的人数大幅提高。传统观念上国有企业优势已日趋淡化，甚至国有房企已成为民营房企的“人才训练营”。人才的流失势必影响企业的正常生产经营，在长时期内还将影响企业的可持续性发展。

二、国有房地产企业人才队伍建设的特性分析

（一）企业发展的重要战略机遇期也是吸引人才、培养人才的重要机遇期

企业重大项目为引进培养人才创造了契机。笔者所在企业以重大项目开发为平台，成功引进了多名高级职称人员和博士生、研究生、本科生，这些人才目前已成为企业发展的骨干力量。同时企业的发展战略、发展潜力也必将增强对人才的吸引力。因此应充分利用好这一人才发展的重要机遇期，加大人才引进和培养的力度。

（二）在项目开发中应树立“人才先行”的理念，为项目开发储备人才

企业若在项目正式启动之前，预先引进和储备人才，项目从设计之始就会开展得较为顺利。这说明，企业项目拓展，人才应先于项目引进培养。因此，在项目可行性规划中，亦应预先考虑人员的需求和配备。

（三）在人才引进过程中应更注重人才与企业的匹配度

所谓匹配，一是指人岗匹配；二是指员工和组织的匹配。若职工的自身特质、自我价值目标与企业文化不够匹配，就很容易发生离职。因此，在人才选拔引进中，应充分重视人才与企业的匹配度，对企业文化、企业价值观的认同度。同时，引进之后的企业文化教育、团队建设不容忽视。

（四）人才引进和培养应是一项持续不间断的工作，有计划有步骤地实施

笔者所在企业人才引进工作在2000年前后相对停滞，引进力度不够，造成了目前企业员工年龄结构不合理，骨干力量缺位。因此，应每年持续引进多名青年人才，形成合理的人才年龄梯度。

(五)“外引内培”并重，更应注重引进之后的培养

从人才成长的情况来看，企业内部培养起来的人才，更熟悉企业的运作过程及企业文化，对企业的忠诚度也更高。因此在重视引进外部优秀人才的同时，要更侧重于挖掘内部员工潜力，提高现有人才素质。

三、国有房地产企业人才队伍建设思路及措施

按照人才优先、市场竞争、创新机制、优化环境、以用为本、服务发展的指导方针，更好实施人才强企战略，以建立一支适应企业新一轮发展需要的人才队伍为主线，以开发企业发展紧缺人才和重点岗位人才为重点，以优化人才发展配套机制为保障，推进人才队伍整体开发，为实现企业新一轮发展提供坚强的人才保证和智力支撑。

加大人才引进，不拘一格选用人才。坚持“德才兼备，以德为先”的用人标准，把品德、知识、能力和业绩综合起来作为衡量、选拔人才的主要标准，高度重视员工的敬业态度和团队精神。选人、用人不唯学历、不唯职称，重品德、重能力、重实绩。做到不拘一格选用人才。

结合企业发展规划，确定紧缺人才的范围和数量，从而形成具有针对性的紧缺人才专项培养机制。贯彻“培养为主、引进为辅”的方针，在积极慎重引进企业紧缺人才的同时，采取多种形式加大内部培养力度。有计划、有重点地选拔一些有培养后劲的优秀青年人才到一线岗位进行实践锻炼，给青年人才腾位子、压担子，促进青年人才尽快脱颖而出，并从中选拔培养紧缺人才。完善分配制度的措施包括：

（一）紧缺人才薪酬可采取市场定价、协议定价方式。

目前国有房地产企业普通职工的平均薪酬处于行业内中等水平，但对引进高端人才、紧缺人才而言，薪酬水平还没有完全与市场水平接轨，对人才的吸引力和凝聚力不够。因此对于紧缺型人才，可打破工资体系中职级、职务序列限制，采用市场定价、协议定价的方式。

（二）项目经理和项目团队分配以效益为先、结果导向。

推行项目团队目标管理责任制，由项目团队全程负责，独立考核，实行以效益为先的分配制度。由集团与项目公司签订考核激励协议，在完成项目推进进度、安全、质量等要求的基础上，重点就开发建设成本节约量化考核，将项目开发建设的成效与项目团队的收益直接挂钩，达到集团与项目团队“双赢”的目的，有力提升项目团队的积极性。

（三）加强目标考核制度。

完善分配制度的基础性工作是加强目标考核制度。采用定性与定量相结合，以定量考核为主的方式。注重量化指标的可行性和严肃性。后勤管理部门也应引入量化指标。

（四）优化福利制度，保障性福利为主，兼顾激励。

保障性福利政策主要起到凝聚职工的作用，应体现均等化。如法定公积金、养老金、医疗互助保障、疗休养制度等。这类福利政策普及面广，属于阳光普照型，实施中主要体现公平原则。激励性福利政策重在激励职工，调动员工积极性，因此应按贡献大小体现差异化。这方面政策的挖掘潜力还很大，可考虑制订分层次、有针对性的菜单式弹性福利政策。

在新形势下，我们应充分认识到国有房地产企业人才队伍建设的重要性和紧迫性，牢固树立人力资源是企业第一资源的观念，加快确立人才优先发展战略布局，大力倡导“想干事、能干事、干成事”的氛围，激发各类人才的创造活力和创业热情，造就规模宏大、素质优良的人才队伍，为企业发展提供坚强的人才保证。