绩效管理在客车企业中的应用

文／周祥云

这几年随着新能源政策的实施，一批新的车企不断涌现，但因兴建时间较短，整体管理基础薄弱，有的甚至还没有完整的绩效制度，有的即使有，但也仅限于绩效评价，单纯评价员工业绩，而不是从战略的高度建立绩效管理体系，使得绩效管理流于形式。战略目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。

何为绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平地评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。虽然这种观点并没有错，但还是比较片面。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。

1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大地影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，同时逐步优化公司管理流程和业务流程。

3.绩效管理保证组织战略目标的实现

企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

客车企业绩效考核中存在的问题

1.对绩效考核缺乏正确的认识

绩效考核是实现企业战略目标的重要工具和手段，最终目的是通过提升员工和部门的绩效，实现企业战略目标。有的企业没有把绩效考核作为一个系统的过程，只有绩效评价过程，而没有完整的绩效考核制度。有的只是把绩效考核用来扣罚员工工资的一种手段。

2.考核指标的设计缺乏规范性

企业的考核实施中，一是没完整的指标库，指标只是让员工自己随便写；二是目标值根本不合理，员工不用努力即可达成，失去考核的意义。

3.无绩效辅导环节

这个环节在绩效考核实施中，往往是最容易被忽略的。各部门主管往往签完《绩效计划书》后，直接进行到绩效实施环节。中间员工绩效如何，工作表现如何，一律不管，直接在考核实施环节打分考核，失去考核中提升员工工作技能、改进员工态度的目的。

4.无绩效反馈机制

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效考核的目的是提升和改进组织和员工的绩效，只有建立良好的绩效反馈制度，让被考核者了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，才能更好地指导员工的行为，进而实现组织战略目标。

5.绩效结果无应用机制

经过前面绩效计划、绩效辅导、绩效实施等环节，评出了绩效结果。绩效结果应该应用于员工培训和薪酬、晋升等人员调整等方面。绩效结果是员工实际绩效与标准绩效水平之间的差异，它是员工培训需求重要的一个来源。只有将绩效考核结果完全应用于培训、薪酬、晋升及员工职业规划，才能充分调动员工参与考核的积极性。

完善的绩效考核系统如何建立

由此可见，需要建立一个完善的绩效考核系统。具体怎么建立呢？具体可分为以下几个部分：

1.绩效考核系统的定义：绩效考核系统具体分为绩效考核指标体系、绩效考核运作体系、绩效结果反馈体系。

2.建立步骤：

前期准备工作。绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标、进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。

绩效指标体系设计。绩效指标体系从重要性来说，分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；从企业层级分类，分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。

首先依据公司每年战略目标，利用战略地图方法设计企业层面的KPI，利用任务分工矩阵法和鱼骨图等方面分解到部门、班组和岗位；同时根据岗位说明书的内容设计企业各部门、班组及岗位的岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各岗位的岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。

绩效运作体系设计。主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。

绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。

制定绩效管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。

绩效管理系统在客车企业中的应用

1.在绩效管理系统前期准备工作阶段

这个阶段是第二阶段即绩效指标体系的基础工作，就是要为各层级指标的来源做好相应的准备。即关键指标（KPI）、岗位职责指标、胜任指标、态度指标及否决指标等。而作为客车企业的关键指标的来源，跟别的企业也无较大的差异。非要说差异的话，就是国家相关补贴政策的改变。企业可根据国家每年政策的改变以及市场需求状况来制定公司每年的任务目标。而职责指标来源于岗位说明书。所以需要公司提前对岗位进行分析，形成各岗位的岗位说明书。胜任指标来源于胜任素质模型，这就需要公司建立胜任素质模型。

2.绩效指标体系建立阶段

公司每年任务目标一旦确定，就可利用战略地图和任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等方法将公司目标分解出部门、课室和班组的关键指标；根据各岗位说明书，确定各岗位的职责指标；有胜任素质模型的从中分解出胜任指标，再根据一些岗位的特殊性，比如生产部经理这个岗位，可将安全管理指标作为否决指标予以设置。对所有岗位设置态度指标，由此形成各个岗位的整体考核指标。

3.绩效运作体系阶段

为保障整个绩效工作的顺利开展，先从组织架构上予以保证。成立绩效管理委员会和绩效日常管理小组。绩效管理委员会由公司领导班子成员、人力资源部、财务部和相关核心业务部门的负责人组成。它的职责主要就是确定绩效政策和绩效重大问题的裁决；绩效日常小组由人力资源部、财务部、战略规划部组成。它负责日常的绩效管理工作，比如KPI 数据的收集、KPI 指标考评分数的具体核算等，然后确定考核流程、考评方式方法。

绩效计划是绩效管理的基础环节，也就是确定考核内容、考核者和被考核者环节。把关键指标、岗位职责指标、态度指标、岗位胜任指标等对员工所有考核指标共同集合在一起，制定《绩效合同书》（即岗位PI 表），《绩效合同书》上包含指标项目、定义、目标值和具体计划方式等。由考核者和被考核员工共同在岗位PI 表上签字，也就是告知被考核者考核指标的过程。

当然，在制定岗位关键绩效指标时，得遵守SMART 原则。明确性原则(Specific):KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性；可测性原则（Measurable):KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；可达成原则（Attainable):KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；相关性原则（Relevant):KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；时限性原则（Time-based):关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。

只要指标制定合理，同时又有告知被考核者，这两个环节就为绩效考核的成功性奠定了坚实的基础，意味着绩效管理成功了50%。

绩效辅导沟通环节。基于这是车企多数考核者忽略的事实，所以对考核者强化意识和辅导技能的提升就显得尤为必要。在完成指标的过程中，通过考核者定期不定期地对指标完成进度、工作方式、技巧以及工作态度进行追踪，出现问题的及时制止并帮助纠正。一方面为考核实施积累数据，提供依据，不至于出现秋后算账，员工不服以至出现考核申诉等现象。另一方面是员工在完成组织绩效的同时，也能促进个人技能和绩效的提升，达成绩效管理促进组织和个人绩效提升的目的。

绩效实施环节。指标设置合理、流程规范，在规定的时间节点实施也就水到渠成。车企因为人员属性较多，有生产工人，也有职能、技术人员，还有销售人员等。可根据不同的人员属性，采取不一样的考核方法。常用有效的考核方法有行为考核法、结果考核法等，考评方式根据指标的属性，定性的可采用考核加评议，量化指标的直接考核打分。需要全面考核的关键岗位比如干部，可采用360 度考核方法。考核流程采取逐级考核，直线主管考核、部门负责人复核、分管高管核准三层把关的原则。整个评价过程中，注意避免“晕轮效应”、“首因效应”、“近期效应”等种种现象的发生。

4.绩效反馈评价环节

考核结果出来后，绩效日常小组组织各直线主管规定时间内对员工绩效面谈，反馈本次绩效结果，并指出本次考核期的成绩和不足之处，并改进下一阶段的目标。同时将当期绩效结果与培训、薪酬、晋升紧密挂钩。优秀的予以相应及时激励：提薪以及享有更高荣誉、优先提拔的资格，进行物质和精神双重奖励。相反，绩效落后的相应予以反向调整。

5.建立绩效考核制度环节

根据前期准备、指标体系的建立、绩效运行体系的运行，建立全面的绩效考核制度。制度包含适用对象、各类人员考核办法、流程、考核时间、考核结果限制性、考核结果的应用等等。这样一来，每进一位员工，都进行相应的宣贯。一到考核时间节点，就按流程运转起来，循环往复，在执行过程中不断修正，至此一套完善的绩效管理系统就建立起来。

只有建立完善的绩效管理系统和绩效考核制度，并加以在客车企业中灵活应用，真正落实，使绩效管理真正成为战略目标实现的重要工具、组织绩效和个人绩效同时提升的重要手段，企业存在的绩效问题也才会逐渐改善并解决。