深化国有建筑施工企业项目员工收入分配改革探析

李威

中图分类号：G221 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-133-02

摘 要 国有企业改革40年来，三项制度改革取得了明显成效，基本建立完善了与市场经济相适应的薪酬分配制度。其中，国

有建筑施工企业虽属完全竞争性行业，但受行业准入门槛高等因素影响，尤其在大型或重难点施工项目建设方面，主要竞争对象多是同类型国有建筑施工企业，彼此管理沿革、管理模式、管理环境类似，市场化进程相对缓慢。在建筑业加速变革的当下，在逐步由“自有竞争”过渡到“垄断竞争”、由“以量取胜”过渡到“品质取胜”、由“粗放管理”过渡到“规范管理”、由“传统施作”过渡到“智能建造”的时代背景下，进一步优化和提升企业员工收入分配管理，是实现企业“高质量发展”的基础保障，也是深化国有企业改革的必然选择。结合笔者工作经历，本文聚焦当前国有建筑施工企业员工收入分配现状、并围绕A集团项目经理部（以下简称“项目”，下同）员工收入分配管理中存在的共性问题为立足点，提出有针对性的实施方案。

关键词 建筑施工企业 项目 收入分配

一、A集团项目员工收入分配现状

（一）集团整体情况

A集团是一家产值规模超千亿的大型国有建筑施工企业，拥有31家子分公司、6家直属单位，8个区域指挥部和一批工程指挥部（项目部）、经营性办事处等外派机构。其中，项目经理部是集团的最基层组织，也是为集团直接创造经济效益的单位，目前集团拥有职工20000余人，其中在项目经理部一线的职工有16000余人。

（二）项目员工收入分配管理情况

根据岗位性质与特点的差异性，A集团项目经理部员工薪酬体系由两部分构成，一部分是针对项目经理部领导班子成员，实行期薪制薪酬结构；另一部分是针对项目经理部领导班子成员以外的一般员工，实行岗位绩效工资制薪酬结构（本文重点分析对象），由岗位工资、保障工资、工龄工资、绩效工资和辅助工资五个单元组成，岗位工资通过区分不同岗位确定，保障工资按照单位所在地政府规定的最低工资标准执行，工龄工资根据员工本人在企业的连续工龄确定，绩效工资在上级单位核定总额范围内，由项目经理部根据员工个人考核结果进行分配，辅助工资是指一些津补贴和一次性奖励性收入。其中，项目经理部对一般员工绩效工资分配的做法主要有以下几种情况：一是主要依据岗位职级确定员工绩效工资发放标准；二是大部分绩效工资总额依据岗位职级进行发放，预留部分绩效工资总额作为项目专项奖励基金；三是以岗位职级为基础，根据员工个人考核结果进行发放，如考核结果为优秀的，绩效上浮5%；四是预留部分绩效工资总额作为项目专项奖励基金，剩余绩效工资总额以岗位职级为基础，根据员工个人考核结果进行发放。

二、当前收入分配管理问题

综上，A集团在对项目员工收入分配管理中，既从顶层设计角度统一了收入分配结构，实现了集团内部员工收入水平整体平衡，又通过对不同薪酬单元的差异化管理要求，保障了项目部自主分配权，为集团做强做大提供了坚实的薪酬保障。但随着国有企业深化改革的不断推进，信息化、智能化不断推动建筑市场变革，企业自身高质量发展的需求与国有建筑施工企业独有的管理文化、相对迟缓的市场化触角、流动或更替较慢的人员结构相交融，加上项目管理者能力、水平、理念各异，现有收入分配管理，尤其是绩效工资管理主要存在以下几方面不足。

一是收入能增不能减问题仍有存在。按照现行国家及上级单位工资总额管理政策，工资总额与效益联动在公司层面能够得到有效应用，由于项目效益受政府、业主、社会环境、公司战略布局等客观因素影响较多，难以在短期内通过效益去计提或核定工资总额，项目员工绩效工资总额主要与产值相挂钩，员工收入与效益联动不紧密，“产值大、效益低、工资高”的现象时有发生。

二是收入向关键岗位倾斜不明显。为了操作方便，许多项目管理者主要按员工岗位职级分配绩效工资，同岗同职级员工收入差距不大，一定程度上仍存在“平均主义”、“大锅饭”现象。尤其是部分岗位系数差距不大的公司，骨干员工、一般员工之间收入差距过小，收入该高的高不上去，该低的低不下来，对关键岗位员工激励不足，进而导致人才流失。

三是考核激励机制发挥不充分。有的项目绩效考核设计不合理，考核方式过于简单，主观色彩浓厚，为了考核而考核，不仅未达到考核激励作用，反而影响团结，激发矛盾；有的项目对员工绩效考核重视不够，考核结果与收入挂钩不紧密，考核管理工作流于形式。

三、管理建议

改革开放40年，国企改革工作已全面进入深水区、重难区、攻坚区，国企改革下一步重点更要在管理上与市场全面对标，实现与市场的无缝对接，持续深化企业收入分配改革是推进国企改革的重要内容；在市场变革的当下，国企不仅要持续做大体量，巩固经济主体地位，更要不断优化和提升质量，确保国有资本保值增值，在员工总量和工资总额管控下，基层项目管理者任务更重、压力更大、要求更高，持续深化企业收入分配改革是释放管理效能的有效途径；国有建筑施工企业的主要群体是项目一线职工，企业的持续发展和稳定离不开广大职工的辛勤付出，深化项目员工收入分配改革是业务发展的必然选择。综上，结合笔者长期对项目员工绩效管理的观察与研究，以深化国有企业市场化改革为方向，并充分考虑国有建筑施工企业管理历史、特有文化、员工结构等实际，建议在理论前沿与企业发展实际中，开发一套符合当前国有建筑施工企业发展阶段的薪酬管理工具，即基于岗位职级、绩效考核、价值贡献等多维度要素的绩效收入分配模型，落实企业收入分配导向，最大程度解放基层项目管理者压力，进一步助推企业市场化进程。

（一）总体思路

基于传统的按岗位职级分配绩效工资过于僵化，绩效考核设计、实施、应用难度大等实际情况，结合企业重人文、重积累、重实效、重创新等管理需要，在继续强调岗位职级、绩效考核指标作用的基础上，引入工作环境、工作任务、工作年限、专项业绩等价值贡献指标，共同构成影响绩效工资分配的管理要素，并将相关要素定量化，形成基础表格工具，并根据汇总量值分配绩效工资，即个体员工绩效工资=绩效工资总额/全体员工量值总数*个体员工量值数。各项目经理部可根据需要进行个性化设置，自主选用指标、调整比重，快速高效做好项目员工绩效分配工作，并落实企业要求的收入分配向一线、关键岗位员工倾斜的管理导向。

（二）管理要点

1.搭建模型。由集团职能部门牵头，组织相关专业人员，就该模型的设计思路、要素选取、量值设置进行研讨，搭建出模型框架（如下表），并制订推进与实施方案。

2.管理调研。重点针对模型中的指标要素、量值设置进行摸底和调查，真实掌握和了解广大一线职工最关心的绩效工资分配要素，并据此调整和优化模型。

3.模拟测算。以2-3个具有代表性的项目经理部为固定试点对象，详细对比分析模型计算出的绩效工资分配结果与现行分配结果，深入访谈、加强反馈，不断优化和调整模型中的要素与权重，增强实用性。

4.試点应用。另外再选取3-4个项目经理部作为试点单位，持续跟踪和检验模型效果后，再全面推广。

四、结语

基于岗位职级、绩效考核、价值贡献等多维度要素的绩效收入分配模型，将岗位职级、绩效考核等概念进行了转化，一定程度上可以避免因岗位职级、考核指标设置欠科学造成的收入分配不公，尤其是现行项目中管理考核方式方法各不相同，效果不一，与之挂钩的绩效工资分配难以完全实现企业收入向一线倾斜、关键岗位倾斜的管理要求。模型将影响绩效工资分配的指标差异量化，既简单可操作又能充分体现企业收入分配导向，在实际应用中，可作为项目经理部绩效工资分配的有效补充工具。

参考文献：

[1] 刘斌.中国国有企业用工制度研究[D].2015.

[2] 李祥茂，王轶昕，国有垄断企业收入分配探析[J].经济体制改革，2011.

[3] 王伟.如何加强建筑工程项目成本预算[J].商品与质量？理论研究，2014（5）：169.