后共享时代油品销售企业财务转型方案研究

●董瑞海

一、概述

当前国内油品销售企业财务工作正在面临一系列的形势变革：一是财务共享实施，催生的企业集团内部分工变革；二是国企改革进入深水区，企业股权结构方面的混合所有制改革；三是原油进口两权放开后，市场竞争加剧推动企业经营模式改革。处于这一系列变革下的油品销售企业，其传统财务处境变得异常复杂：一方面，随着财务共享的实施，企业对传统财务工作的需求和依赖度越来越低；另一方面，市场竞争加剧，企业对能够提供成本控制、资金运作、纳税筹划、经营策划、市场营销等价值管理的管理会计工作需求却越来越大。传统财务机遇与挑战并存，财务如何实施自我革命，通过转型、改革，打造“升级版”财务工作来提高财务能力，在历史变革期实现“弯道超车”，是目前大多数企业管理层亟待考虑和解决的问题。本文结合目前国内油品销售企业省级公司的财务工作现状，研究探讨财务转型的可行性实施方案。

二、财务转型的框架

（一）总体思路

财务转型是企业财务管理体制机制的优化调整，要结合企业中长期工作目标和发展思路，立足财务现状进行“自我革命”，要找准工作定位，建立财务未来愿景，并以目标愿景为导向，制定改革措施，创造变革动力，推动企业财务体制变革，构建以管理会计为中心的新型财务管控模式，提升价值管理和风险防控能力，推动财务管理为企业发展提供有力支撑。

（二）原则

转型工作中，要确定几个重要原则，确保不偏离正常轨道。一是价值引领原则。一切工作要向价值创造聚焦，一切资源要向价值创造流动，促进企业全面可持续发展；二是业财融合原则。业务财务要双向深度融合，共同推动公司生产经营效率和效益提升；三是问题导向原则。转型工作要立足从企业现状和实际需求出发，重点解决目前工作中存在的问题和难点；四是统筹规划原则。要坚持系统思维，加强通盘谋划和整体设计，确保企业各层面财务转型工作相互衔接；五是积极稳妥原则。既要瞄准定位，加快推进速度，又要把握好工作节奏，稳打稳扎，不能以牺牲管理为代价，确保工作平稳有序。

（三）目标愿景

建立目标愿景应从组织机构、财务能力、财务技术、财务信息和财务流程五个方面综合考虑：一是组织机构精简高效，工作职责、权限明确统一；财务价值创造能力充分发挥，企业潜力充分挖掘，财务指标持续优化；有完善和针对性的财务人员及工作培训计划；有一支政治坚强、本领高强、意志顽强、兼容性强的财务人员队伍。二是有为经营活动提供最佳方案的决策能力。三是财务技术在成本效益方面创造高性价比，并建立快速反应和调整机制，财务工作具备较高的灵活性，能够适应市场环境、政策变动、策略调整等变化。四是财务信息兼具时效性和高质量，并在参与经营的过程中不断优化指标内容和展示界面，确保决策相关性、格式灵活性、易于使用性、便于共享性。五是工作流程以持续改进为中心，逐步消除非增值作业或降至最低，并采用无缝技术、接口切换技术确保流程和业务系统整合，具有快速反应能力和调整灵活性。

三、油品销售企业财务工作特征及存在的问题

（一）企业财务状况压力加大

随着原油进口权和进口原油使用权两权放开，国内地炼产能不断提升，外资企业、民营资本也纷纷参与国内成品市场角逐，市场竞争压力加大，企业盈利能力下降，可持续发展能力受到冲击，企业的财务状况和财务指标管理难度面临前所未有的局面。

（二）传统财务职责定位尴尬

财务共享实施后，企业传统财务处境变得比较微妙：一方面会计核算职能剥离，参与企业经营管理活动失去了重要抓手；另一方面尚未在企业经营活动中找到新的着力点和固化参与机制，相关工作和定位变得比较游离。

（三）企业业财融合方法及手段不足

财务共享实施后，企业传统财务工作发生分化，会计核算工作集成至共享中心，财务管理、风险管控、内部控制保留在企业。而对于管理会计工作，仍属于新生事物，目前只能基于企业体制机制现状，通过利用现有相关信息和专业知识，在单位规划、决策、控制和评价等方面寻求发挥价值管理作用的契机，但因为没有成熟的样本参照和案例遵循，财务人员在尝试介入经营的过程中，需要“摸石头过河”，财务参与经营管理的切入点的创新性、开拓性不强，缺乏探索新的工作方法和手段的主动性，应对新问题、新环境的能力不足。

（四）工作压力较大，流程及信息效率有待提升

尽管核算职能被剥离，但企业财务的价值属性依然决定了财务需要在企业经营管理过程中的全流程参与，除了日常固化的工作外，企业的新业务引入、新业态孵化、新流程制定、新系统建设等新生业务，以及内审外查、专项调研、政策调整、会议研讨等随机业务，也都离不开财务的参与。但企业的信息系统集成性和流程效率普遍不高，存在信息孤岛和流程盲区，一项看似简单的财务工作背后的操作并不简单，造成财务在日常工作中也显得有些“疲于奔命”。

（五）人才供需存在结构性矛盾

由于管理会计对财务组织的综合素质要求远高于传统财务，除了要具备财务报告、财务分析、风险管理、税务管理、成本管理等基础知识之外，还要具有价值管理、战略管理、公司治理、营销管理、谈判技能、市场运营等综合技能，工作内容也远远突破传统财务领域，对财务队伍的综合素质要求达到了前所未有的新高度，而企业目前的队伍状况尚不能满足要求。

四、应对的主要措施

措施是实现目标的保障，要紧紧围绕目标愿景层层分解，不能“走着走着，忘记了当初为什么要出发”。因此，制定措施时，要立足企业实际统筹考虑，要在确保财务基本职能优化提升的前提下，转变工作重心，从组织机构、岗位设置及职责划分等方面，打破传统财务观念，优化财务管理及工作流程，促进财务工作及管理效率有效提升，并确保相关措施前后有序、相辅相成。

（一）抓“关键少数”观念转变引领企业财务转型

领导人员是企业管理的“关键少数”，是真正推动财务转型、带动企业改革发展的主心骨，做好财务转型，首先要确保领导观念到位和后续工作支持。要通过思想引导、理念调整、知识拓展、权责匹配等措施，提升各层级单位领导人员财务管理观念，确保在财务职能再设计工作中，各线条、各职能协调一致，能够从相关层级和领域获得并保持必要的沟通、协调与合作，保障财务转型工作推进实施。

（二）“找准定位”明确各级财务职能

准确定位是发挥良性作用的前提，转型工作中，财务需要抓住“能够进行价值计量”这个与企业其他部门最本质的区别，进一步理清职责界限，优化工作流程，完善财务管理体制、健全机制，明晰各层级财务职能定位，明确目前各级财务的转型路径。通过重新将资源引导向决策支持，简化或消除耗费时间的财务作业，释放财务资源价值创造潜力，将财务的工作重点由交易处理转向决策支持，积极参与组织战略和策略的制定，实现以更低的成本提供更多的财务服务，重塑财务职能的真正本质。

（三）“以岗定责”明确财务工作内容

转型工作是个循序渐进的过程，绝不能一蹴而就。为确保转型期间的工作衔接和风险防控，需要分步实现岗位工作的顺利切换。一是要在目前工作内容的基础上，结合转型目标进行梳理优化，先进行渐进式改进，确保企业机制运转的延续性，避免突然的转变造成企业日常工作出现脱节。二是在做好第一步的基础上，结合目标愿景对全部工作进行重新整合，确定新的岗位工作内容，实现财务职能的再设计，达到根本性职能转变的目的。具体过程如下：

图1 财务职能转变过程

1、做好现有岗位职责梳理过渡。梳理目前各岗位职责，对照服务经营和提升管理的目标对现有岗位工作进行优化整合，保留经营服务类、风险管控类职责内容，并进行优化和补充；逐步取消对账类、核算类等基础工作，并将暂无法取消的工作进行整合，制定岗位职责过渡转变清单。按计划做好实施，为下一步优化整合做好准备，并保障日常工作的顺畅衔接。

2、根据工作需要确定财务转型后岗位职责。通过岗位工作过渡，待核算性、操作性工作剥离后，结合实际工作内容，对工作内容进行重新排列组合，合并同类项，取消重复项，整合近似项。结合企业内部各层级职能定位和经营管理需要，在各级财务组织分别设立相关财务岗位，确定工作内容，通过岗位职责设定促进角色转变。根据工作量和实际需要，统筹考虑不相容岗位分离要求，采取“一岗多人”、“一人多岗”等方式，既做到财务总体职责的全部涵盖，又做到内部职责的明确划分。同时，在设计岗位时注重人员配比，促进财务岗位结构由“金字塔型”向“橄榄型”转变。

图2

3、岗位职责设计参照

（1）经营财务类。一是全面预算管理。主要负责组织制定预算管理制度；编制年度预算；对预算结果沟通、协调、平衡；做好预算执行、考核，KPI设计；对预算的信息系统控制；落实预算管理的价值引领作用。二是成本费用及价格管理。主要负责费用管理政策制定；进行成本分析，对异常情况进行判断和处理；建立完善的费用档案系统和数据库；对商品采购、支付外委劳务费用价格和流程进行管控和监督；做好最优成本费用及价格方案制定等工作。三是税务筹划及实施管理。主要负责税收政策研究、节税方案筹划、税务知识培训、日常税务及发票管理、考核等工作，对重大事项提出税务筹划方案和意见，规避企业税务风险。参与日常经营，对日常经营、活动营销、企业改革、合同修订等全程参与、把关，对企业现有税务风险和潜在税务风险进行判断、分析和消除，提出可行性建议和意见。四是经营策划及分析。主要负责组织企业经济及经营活动分析、组织调度企业经营策划、协调组织月度经营及效益预算、对经营效益进行分析、对经营创效提出财务建议等工作。五是资产运营管理。主要负责资产基础数据维护收集及政策制定；开展资产分类评价管理工作，提高资产管理水平；规范土地房产管理，做好闲置资产调剂及盘活创效；强化投资立项现场考察和投资项目评价等工作。六是存货管理。主要负责制定存货管理制度；参与库存商品盘点、编制盘点报告；进行存货采购、入库、库管、领耗的财务核查；对商品损益处置进行监管；落实存货数质量的规范化管理等。七是数据资产价值管理。主要负责建立企业大数据仓库、定期进行各类数据资料的收集，并进行统计、整理；编制数据应用的相关模板、工具引进，并持续改进；定期将各类指标进行比较，找出差距；做好行业数据采集，通过数据分析挖掘数据价值、提出数据创效措施等工作。八是新业务管理。主要负责后续新型业态实施的相关财务工作；参与制定新业务工作流程；发现新业务潜在的风险点并提出预防措施；参与新业务推广方案制定；保障新业务工作的财务支撑；定期对新业务开展分析，提出相关建议等。

（2）风险管控类。包括：财务监督，主要负责制度落实、内控流程落实、合同审核把关、日常单据审核、不规范业务清查等工作；资金管理，主要负责资金基础管理、储值卡业务、对内对外资金事务协调、资金筹划及运作创效、资金预算控制、信用管理、资金监控及风险防范等工作。

（3）共享辅助类。包括：财务基础管理，主要负责会计报表、会计政策研究、与共享中心交互、文件上传下达、制度管理、内控管理、合同管理、财务队伍教培等工作；共享辅助会计，主要负责企业核算数据与共享中心交互、会计核算质量规范性检查及协调整改、工作流程优化等工作。

（4）现场管理类。落实财务管理各项制度政策；将工作重心放在现场，实时监控掌握经营网点资金、资产、经营状况，防范财务风险。

（5）专业工作团队。发挥财务智库作用，通过统筹资源、项目化运作的方式，针对经营环境变化、财税政策调整、改革发展重点难点问题和财务管理薄弱环节，开展专题研究、管理诊断和重点帮扶，为企业政策制定、专项工作等提供智力服务和技术支持。

（四）建立财务人员能力提升配套机制促进“人岗匹配”

员工虽然会给企业增加成本和费用，但同时也是企业的重要资源，企业核心竞争力在很大层面上取决于人力资源总体实力，而人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低，直接影响企业内部其他资源的合理利用和整体配置效益，对企业能否持续、稳定、快速发展和保持基业长青有着重要意义。为了保证转型工作的人力资源潜力发挥，需要根据工作实际充分考虑财务队伍现状和匹配要求，在内部综合评估和判断岗位需求，制定人才流动的激励和约束机制，引导财务人员岗位实现“请得来、留得下、走得出”良性流动，建立一支规模适当、素质优良、结构合理的人才队伍，培养广泛的经营领域的专家和具有战略经营眼光的通才，通过对人的管理，让员工通过融入企业获得个人成就和满足感，促进人力资源价值最大化。

1、制定各岗位任职条件。在进行财务岗位人岗匹配筹划时，认真研究并明确各岗位的具体要求、责任、任职条件，以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等，对于能够量化的指标尽量量化，例如工作年限、技术职称、专业资历、项目参与经历和负责分工、技术比武成绩等，还包括对脾气性格、文字表达能力、沟通协调能力甚至是智能和体能要求等，确保各岗位匹配最合适的人选。

2、建立年轻骨干财务人员定向培养机制。年轻人是未来的主力，要想持续发展，企业必须做好人才储备。可以根据实际工作和人员需要，上级单位每年从基层单位抽调年轻骨干人员培育锻炼，期间重点参与预算管理、效益考核、经营分析等重要岗位工作，对于有灵气、有潜力的人员在后续工作中持续跟踪培养，保障骨干人员的人才梯队建设。

3、鼓励财务人员走向经营部门。引导和鼓励财务人员走入经营，选送财务人员到经营部门工作或锻炼，在学习经营的过程中，将成本管控、价值引领等财务思维融入经营业务，促进经营与财务协同发展，提升业务部门价值管理能力和人员的综合素质。

4、在经营部门培育业务财务交叉岗位。财务转型是一个互动的过程，需要业务部门的积极参与，企业可以选定几个关键岗位的业务人员，定期进行财务工作培训、财务制度宣贯和财务流程讲解，让相关人员学习基本的财务思维和知识，使之逐步成长为具有财务思维的业务人员，并在日常工作中发挥以点带面的作用，实现整体业务部门财务思维的培育。

5、打破财务队伍的引员界限。财务要融入企业经营全过程，必须要改变知识结构，提升综合能力。因此，会计队伍引必须打破只吸收财会、经济类专业的传统，重点吸收信息、造价、数质量、数学、法律等专业人员进入财务管理岗位，在吸收财务思维的基础上充分发挥专业优势，促进财务管理向满足业务发展需求方向发展，构建复合型财务人才队伍。

6、建立“以岗配人”制度。良性的人岗匹配决不能“因人设岗”，而要根据岗位工作内容和性质，设定岗位人员素质能力标准。有针对性地分阶段、分批次、菜单化、差异化对财务人员进行管理会计、财务工具应用、企业管理、营销管理、中高级加油操作员等业务培训，实行考评上岗制度，切实提高工作能力。发挥职称考试的奖惩机制，引导财务人员须自我加压、主动学习，促进财务人员自我提高和自我完善。

（五）“流程再造”释放工作活力

财务转型是财务工作的重塑和管理会计的回归过程，必定涉及工作流程的重塑，因此，也不能再“穿新鞋走老路”。所以，在转型过程中要重新全面梳理工作流程，按“实质重于形式”原则，将“控制”融入信息处理中，实现“零散式”到“集成式”工作组织转变，消除工作任务传递过程中的时间浪费和潜在失误，把财务人员从重复、繁杂的日常工作中解放出来，使财务人员真正有精力参与价值创造工作。

（六）建立“业财融合”常态化工作机制

要发挥财务的价值创造职能，不单是领导重视和培养意识就能实现的，更需要实际参与到日常经营活动中，并在工作中让大家看到财务能够切实发挥作用。因此，财务要以日常经营活动为切入点，以绩效提高为中心，以分析、战略和增值为导向，与业务部门逐渐建立顾问型经营合作伙伴关系，通过实际成绩树立起权威，成为决策的参与者和引领者。

1、参与日常经营活动。财务要全程参与日常经营工作，发现经营方面存在的问题，提出改进措施和管理建议，发挥财务在企业经营管理过程中的服务、监督和渗透作用，统筹提升企业各部门的协作水平和价值创造能力。

2、设立经营分析师工作岗位。对于价值管理处于关键节点和对财务价值信息需求时效性较强的业务，设立“经营分析师”岗位，负责以财务视角对经营部门日常经营活动进行分析，评估企业经营资源的最优利用，判断改进机会，逐步成为经营单元团队的财务专家。

3、建立“大督察”现场管理机制。整合企业各线条专项检查队伍，组建“联合督查队”，并赋予对违规违纪行为的现场处置权，对经营单元现场管理进行日常性检查督导，提高企业资源利用率，解决日常各线条现场管理工作中存在的边界责任不清晰等问题，进一步提升经营网点规范管理水平。

4、建立新业务流程规范机制。财务、法律、信息等部门成立新业务引入工作小组，对于新业态、新业务的引入，坚持事前审核原则，做好充分事前调研，做好工作流程制定、激励约束和风险防控机制建立等工作的统筹，形成常态化工作机制。

（七）构建“数据模型”做好管理会计工具应用

管理会计的技术、工具和方法，往往是静态的，是抽象的结果，无法在现实商业环境中直接应用。而用管理会计思维结合企业实际设计的应用模型，则是能够切实发挥作用的利器。因此，财务应会同业务部门针对当前涉及价值管理最为迫切的工作节点，深挖管理会计工具研究应用，利用数学、大数据、心理学思维，做好符合企业实际的价值工具模型研究与开发应用，提升企业决策水平，规避决策风险，并以模型使用为媒介，建立业财融合的“通用标准”，寻求财务与业务的最佳合作模式。

1、建立日常经营效果评价模型。财务部门根据经营活动的实效性等相关需求，分别建立日、月度、季度经营质量分析评价模型，满足不同层级团队的各时点需求，帮助经营团队快速进行自我诊断，分析日常工作和政策调整的效率和效果，快速做出策略调整和流程优化举措。

2、建立投资项目可行性评价模型。财务部门会同发展规划部门成立联合工作小组，以多年的投资数据、改造数据、单站模拟核算数据为基础，结合地域特点和市场环境，分地域、分种类建立符合企业所在地区实际的投资项目评价模型，作为指导企业网点发展、项目评价的重要标准。

3、建立进销存规模联动评价模型。财务部门会同采购部门成立联合工作小组，以历史数据为依据，研究国际政治、经济环境、国际油价走势、国内油价变动之间的联动关系，结合区域资源结构和油库布局，建立成品油进销存联动评价模型，寻找各种油价波动趋势下的最佳进销存方案和平衡点，作为企业进销存业务的重要参照标准。

4、建立库存存量管理评价模型。财务部门会同质量部门成立联合工作小组，以历史数据、标准数据、温度、湿度变化影响因素为基础，结合资源结构、地域差异、配送网络等因素，建立油库、加油站库存管理科学评价模型，作为油库、加油站库存管理的主要评价依据，提升各网点库存管理水平。

5、建立用户画像模型、智能营销模型。财务部门会同零售部门成立联合工作小组，充分利用智慧油站的智能设备和采集的全面数据，借助信息系统和专业力量，开展大数据与智慧油站相结合的应用探索，采集并挖掘企业内外部数据，打通各业务系统数据源，构建会员的360°大数据用户画像，预测消费群体的市场需求，丰富智慧油站的落地应用，感知客户、分析客户，全面分析影响用户消费行为、购买行为的因素；洞察用户的本质，挖掘与企业产品和渠道的偏好程度与行为习惯；结合数据融合理念，了解用户应用场景中的个人属性、消费属性等，为产品、营销与服务提供决策支持。帮助运营部门利用用户标签来快速、精准锁定目标客群，快速构建营销活动方案，提升营销效果和运营效率。

6、建立科学的绩效考核评价模型。财务部门会同人力资源、企管等部门成立联合工作小组，以突出价值创造、构建和谐企业为出发点，科学制定绩效考核评价体系，发挥考核政策的过程管理和正向激励作用，促进企业经营目标的实现。

7、建立资金统筹调度模型。财务部门会同经管、非油、发规等部门成立联合工作小组，采用“司库”管理思维，结合企业资金指标体系和资金结构，共同构建最佳资金运作方案模型，并将模型作为预算编制、资金支付的主要依据，提升预算管理水平和资金使用效率，降低企业债务杠杆。

（八）实施“数字转型”引领财务工作效率革命

做一个简单业务分析都需要去七八个系统分别查询数据这种状况，会把财务人员“绑死”在一些基础工作上，也是制约财务转型的一大障碍。因此，要充分利用网点、平台、数据、信息技术等优势，打破系统壁垒，消除信息孤岛，在资金收付、发票开具、风险防控等方面，全面实现财务工作自动化、智慧化，提升工作效率。

1、实现信息系统一体化。将各业务系统、审批协作系统与ERP系统进行全面整合，减少手工处理环节，避免因手工处理数据形成的系统间差异，并将日常所需报表表嵌入系统进行固化，实现日常报表和工作通报自动化，并分层级设定使用权限，实现相关数据在不同层级的高效使用，减少日常繁琐的数据收集、汇总、整理、对账、调整等工作。

2、建立智能风险预警体系。充分利用系统集成优势，设定业务合理性阈值，对非正常的资金缴存、发票开具、收发货、异常购销等业务进行实时预警，减少人工劳动，提高风险管控能力和效率。

3、挖掘数据价值，提供决策支撑。统筹调度各系统数据和企业内外部数据，以数据为资产，全力打造“采集、存储、管理、测算”五位一体的数据仓库，搭建支持定制化的数据使用平台，开展多渠道、多维度的数据分析，为企业了解客户、锁定资源、规划采购、日常运营、开展营销等提供更加精准、高效的决策支撑。

4、推进日常工作信息化革命。做好前沿科技的商用研究和工作策划，在条件满足时尽快引入企业应用，充分利用移动终端、传感器物联技术、AI技术等信息技术，将实时分析、资产盘点、库存盘点、财物交接、资金支付、实时对账差异处理、工作量考核、检查工作整改及业务督办等日常性工作全面实现信息化、自动化、智能化、实时化。■