企业最稀缺的资源不是钱

干嘉伟

在战略执行环节别瞎折腾

做企业需要落地执行，我把执行分为两种：战略执行和战术执行。它们的重要性不一样，相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。战略执行环节是做企业最有价值的地方，很多时候都是生和死。因此，在战略执行环节别瞎折腾。

看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就all in，一年all in好几次。除非他是瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，就是因为在战略执行上出了很大问题。

马云说，销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。

阿里有情有义的文化跟业务本身的特点有关。当互联网还没普及，B2B业务的价值点不明显的时候，预付费、客单价高、效果也不确定，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。如果没有团队之间互相帮助、分享和鼓励，阿里是很难走下去的，包括“政委”体系也是让大家凝聚起来的方法。

有情有义的文化确实在阿里团队中发挥了很大价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律，它只是一个小方法论。方法论有大有小，更重要的是从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将机会也比较少。有情有义是好的，但这更多是管理人员的个人风格，或者说，是阿里早期阶段的业务特点，导致这种风格的人密度高一些。

钱可以融，时间不能融

除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有以下几种思考方式：

1、纵向和横向的整合。做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

2、聚焦。最开始做团购收益很可观，一下就能卖掉几十万条牛仔裤，但美团坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。一个企业最核心、最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，时间不能融。

3、波特竞争战略。虽然名为“竞争战略”，但是我认为这是企业战略的基本方法论。波特競争战略把世界上所有企业分成三类：第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果;第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团;第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早把美团定义为“成本领先”的企业，所以才有“三高三低理论”。美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

4、巴菲特的四大护城河：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但美团的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱。这就是美团酒店的结构性成本优势。

事儿大、人靠谱

这件事情就值得做

百团大战时，为什么美团能赢？在2012年年中，我基本就确定美团能赢，否则也不会去美团。我当时在朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的是三个问题：

1、这事儿大不大？

2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？

3、他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

第一个问题：这事儿大不大。看生意本身的机会有多大是“战略执行”的第一步，可以用“三层四面”分析法：“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率;三层”指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我认为那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

“三层四面”之后就要盘点营销组织能力，也就是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等各方面。从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3-4个组织能力，就能战胜赛道里大多数竞争对手。

无论是王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。当时O2O比较火， 做生意online和offline 的能力都要有。王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上五千多家完全和他们不在一个档次。总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这件事情就值得做。即便当初我没有加入美团，也还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死;但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

找到值得并且可以

复制和规模化的销冠

到了美团之后，我开始找销冠的路径。

我要解决的是：美团一万多人都能最大化发挥他们的生产力，而不是被一个城市的业务经理左右，经理不好业绩就差、经理好业绩就好。

对营销管理而言，大部分是出在定义错了优秀，把不那么可持续的、难以复制的取巧定义为了优秀，鼓励了难以复制、甚至是不该鼓励的事情。

销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的，比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆，只要让80%的人达到最好的那个人80%的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，大家对“销冠”的定义五花八门，其中还有一个说法是“消费感”。所谓“消费感”就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但如果这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

经过各种分析我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012年，我们疯狂拜访、上单，到2013年就是疯拜访、开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天就能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗groupon分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。

从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在“货架成本”，所以之后的任務就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，销售肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比10%多一点，在我们发现并实践规律之后，2012年3月的市场份额就超过了13%，到2012年终的时候，到了18%。这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其他同行没有任何机会。

在千团大战的时候，作为CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业。但我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

线下拜访肯定有方法论，但是很多人没有学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

在千团大战中，有两个非常重要的战略阶段：一个是选择走营销路线还是供给路线;第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，我们在“到店吃”这件事上的竞争依然存在。

在外卖行业，每一两年都会出现竞争很激烈的赛道，竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈就死得快一点，不激烈慢一点。

我在美团5年

管理就靠11页PPT

我在美团5年，和大家讲销售管理，就那几个PPT，总共11页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着，不断保证优化。

管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5万人没有本质差别;如果基本方法不对，哪怕50人也管得鸡飞狗跳。

述职是管理的基本动作，我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也可以成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

前段时间我和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞“早启动，晚分享”，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。没有什么天然更聪明，就是看得多。拜访是培养团队、提升下属的最重要方法。

培训也是个有效方法。2014年，团购属于低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014年我做了99场分享，每场2小时以上，基本上每周两场。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁坚持做那些真正有价值的事。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？比如，我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉;再比如，这个人履历很厉害，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了人才三分法：即“野生纯天然”“见过好体系”和“建过好体系”。三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是“野生纯天然”，大多数人都属于这种。指的是虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是“见过好体系”，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼。比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，他还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是“建过好体系”。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，仅仅照搬之前的体系。

成功的窄门只有那么几扇

个人成长方面，首先还是看态度。所谓态度就是你要有欲望或者野心，太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。

大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个更轻松的门，之前讲的反复all in也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是1975年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里巴巴，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司，有没有可能走到今天？

想想也知道不可能。企业最重要的就是创始人、一把手，这是毫无疑问的，是小数点前面。如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气。

王兴也好，马云也好，都很难复制，需要天时地利人和。坦白讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

我比较喜欢的一本关于历史和地理的书——《全球通史》，总是反复看。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系，还是很有帮助的。