加快财务转型升级提升公立医院价值探讨

张白香 葛瑶美

摘 要：在新医改形势下医院运营面临着巨大挑战，加快财务转型升级，建立与业务相结合的财务管理体系，是医院财务管理未来新的发展方向。本文分析了南京市高淳人民医院创新财务管理手段，加快财务转型升级，财业合作，提升公立医院价值的实践。揭示了目前实践中公立医院发挥财务管理，借力信息化，运用经济工具，为行业内运用业财合作实行精细化管理，提升公立医院价值提供指导性建议。

关键词：业财合作;管理会计;公立医院;财务管理目标

一、资料及来源

（1）南京市高淳人民医院是一所集医疗、教学、科研、急救、预防保健于一体的综合性三级公立医院，开放床位1020张，在职职工1558人，其中高级职称153人，中级职称371人，博士研究生8人，硕士研究生78人。

（2）数据来源。通过财务报表采集高淳人民医院2015？017年体现公立医院价值的指标数据。

（3）研究方法。采用EXCEL软件进行数据整理与统计分析，对高淳人民医院的业务收入、资产总值、医疗增加值进行描述性统计分析。

二、结果

2015―2017年高淳人民医院收入体现公立医院价值的主要经济指标逐年递增，医院的总收入2017年7.20亿元较2015年的5.55亿增加1.65亿，总收入平均增幅13.95%;总资产2017年8.36亿较2015年5.40亿元增加2.96亿元，总资产增幅率24.85%;医疗增加值等于医疗收入减去变动成本后的剩余部分，反映社会对医院服务价值的补偿度，是衡量医院经济价值的核心指标，也等于收支结余加人力成本加固定资产折旧。2015―2017年，高淳人民医院医疗增加值0.94亿元，平均增幅率为19.38%，体现公立医院经济价值的主要指标得到稳步提升，公立医院的价值得到最大化体现。

三、业财合作的理论基础

（1）公立医院业财合作指的是：医院中的财务部门与临床科室、医技科室有机融合、相互支持，相互协作，以期业务流、资金流、信息流实现实时共享，通过精细化管理模式，以提升管理绩效、创造价值为目标。

（2）在整个经营组织环境中，各个系统属性不同，但存在着相互影响，相互合作关系，不同单元相互配合与协作，能实现“1+1﹥2”的协同效应，有利于实现组织战略目标。安索夫20世纪60年代已经提出：企业的本质是实现财务与企业的协同，将经济运行统一于战略，最终实现企业整体目标。

（3）2016年颁布的《管理会计基本指引》指出：财务与业务融合是未来单位运用管理会计，实现精细化管理的必经之路。而医院作为公益性事业单位，在新医改的浪潮之下，要想实现提高资产利用效率，降低运行成本，即医院价值最大化的管理目标，积极推进业财合作在公立医院中的运用势在必行。

四、建立与业务合作的财务管理体系实践

1.提高认知水平，达成共识

对全院职工进行财务管理相关知识培训，财务人员将财务相关知识制作PPT深入科室讲解、培训，使业务科室全员能了解医院的战略目标、医院对科室经济考核指标，灌输成本意识、节约意识、创收意识，宣传业财合作必要性，达成共识。我院财务人员深入科室进行财务相关知识培训，受到科室好评。同时在对新进人员入职培训时，也将财务管理相关知识作为培训内容，财务管理基础知识作为新进员工的必修课，让每个员工懂得关注自己个体收入，必须站在医院经济管理高度，提高财务管理认知水平，达成共识。

2.零距离服务业务科室，收集科室关心的财务问题

我院院长代表巡视制度已经连续多年，每天由职能科室负责人代表院长到病房逐一巡视前一天入院的新病人，了解病人的需求及寻找医疗服务过程中的不良行为、不合理流程等，通过深入基层及时发现问题并进行改进，使不良文化与行为没有滋生的土壤。财务科作为职能科室，每周至少一次以院长代表的身份到病房探视病人，财务科负责人，以此为契机，一方面以院长代表的身份送去对病人的问候，另一方面以财务管理者的身份广泛征求科室主任护士长意见和建议，收集科室关心的财务问题，宣讲财务管理相关常识的同时答疑解惑，将每月经济考核引发的矛盾消除在萌芽状态;

3.每月公示“标准化6+7+X”指标

标准化管理是医院管理的基础，2016年开始，我院开始引用标准化管理体系，医院主体年为“标准化建设年”，为确保每项指标落实到位，在医院“OA”办公系统漂浮窗定期公示各科标准化指标，财务科定期公示科室人均创收、人均盈余、科研经费占收入的比重、KPI工作量指标、百元医疗收入消耗卫生耗材、药占比、均次费用、均次药费等指标，科室了解自己家底的同时也可以与其他科室自己对比，做到心中有数，采取必要措施，确保指标落实到位。

4.科室成本分析常态化

医院财务人员不仅要熟练掌握财务核算、管理、预算、绩效和内控等专业知识，还要善于运用各种管理工具和方法，控制成本、提高效益、防控风险;还要具备强大的数据分析能力，为科室学科建设、专业发展、投资分析与评估、人才引进、政策落实等提供决策依据。财务科除每月公示标准化财务指标外，并将科室收支明细电子档反馈科室，同时选择有代表意义的科室，對其三年经济运行情况进行分析，从人力成本、工作量指标、人均收支结余、百元医疗收入消耗卫生材料、人均创收、人均占有资产资源等指标进行分析并制作PPT，为科室提供客观依据，协助科室发现问题，必要时为科室提供整改建议，PPT形式反馈科室经济运行分析报告，通俗易懂，科室成本分析常态化，为科室增收减支，实现科室价值最大化打下了基础，由于财务既站在医院整体的高度，又站在科室的角度，往往建议基本被采纳，也赢得了科室的信任，业财融合从（心）开始，业务科室价值最大化了，医院的整体价值自然最大化了。

5.运用管理工具，将可控指标纳入平衡计分考核

平衡计分卡作为一现代管理工具，我院使用成效显著，我院2004年开始将平衡记分卡引入绩效考核工具，平衡记分卡分四个维度400分，其中财务指标100分。财务科根据历年科室运行情况，年初制定人均创收、人均盈余、资产管理、百元医疗收入耗材比、百元固定资产创收考核定额作为考核基数，每月考核，财务将考核结果及扣分原因提前三天发至科室，科室有异议提出申诉，申诉报考核小组讨论，考核结果公平公正，业财合作建立在公平的考核制度上，与绩效挂钩进一步提高了科室工作的积极性。

6.业务科室对财务部门进行评价

财务科每月通过平衡计分卡中的财务指标对业务科室进行考核，结果与业务科室绩效挂钩，同时业务部门主任护士长有权对财务科工作进行考核评价权，院综合办每月发放业务科室对职能科室满意度调查表，请业务科室负责人对财务科工作进行评价，科主任护士长对财务科的评价结果同样与财务人员的绩效挂钩，双向考核，互相牵制，业财合作更加密切。

7.借力信息化，搭建数据共享平台

我院信息化建设起步较早，目前我院外购有全成本核算系统、内部控制运营平台、人力资源管理系统、OA办公系统等，同时医院自行开发了合同管理系统、高值耗材管理系统、固定资产管理系统等，信息化建设将相关控制前移，信息系统对业务流程有严格的规范，使得医院内控管理制度和业务操作要求得到有效执行，系统中的材料成本、人力成本、物料损耗的结转都是自动流转，减少了人为因素对业务的影响，信息系统固化了业务流程，避免了财务数据与业务数据不一致，提高了会计信息质量，信息系统将数据整合，提升了财务的决策支撑能力。

五、思考与建议

（1）我院通过创新财务管理手段，加快财务转型升级，财业合作，实现精细化管理，体现医院价值的各项经济指标逐年递增，体现公立医院公益性的指标也优于当地行业水平，医院价值得到最大限度提升。

（2）公立医院的财务部门在成为业务部门的合作伙伴时，不仅是服务部门，更重要的是决策支撑部门;不仅是核算和监督，而且要从价值角度对前端临床业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息及时反馈给临床医务人员，从而为其行动提供参考。

参考文献

1.吴玉清.业财融合在医院中的运用研究.中国卫生经济，2018（6）.

2.李林，金铭.研究型医院标准建设：解放军总医院的探索实践.中国医院，2017， 21（3）.

3.徐立德.对公立医院财务人员知识更新的思考.中国卫生经济，2018，37（8）.

4.孙艳华.对公立医院财务管理理念和财会人员思想观念更新的思考.中国卫生经济，2018，37（8）.