浅析全面预算管理在建筑施工企业的运用

摘 要：建筑施工企业作为经济支柱型产业，不仅面临剧烈的竞争压力，同时面临转型升级的压力。中国中铁公司为实现战略目标，推动企业由粗放式管理模式向精细化管理模式转变成为迫在眉睫的问题。本文以全面预算管理为切入点，谈论如何将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，通过量化方式对企业未来经营活动及相关财务活动进行管控，以达到夯实企业管理基础的目的。将全面预算管理运用于建筑施工企业可以有效提高企业经营决策水平，从而为公司降本增效作出贡献。本文以中铁X局集团下的某一子公司为例，围绕全面预算管理框架分析其预算管理实施情况，并根据不足提出优化策略，以暨对公司经营效率的提升有所帮助。

关键词：全面预算管理；战略目标；预算考核

全面预算是在既定的经营目标下采取各种决策方案的具体化与数量化的管理制度，是根据已确定的业务目标，对企业各个阶段经营管理活动进行协调、控制、考核与反馈的财务计划。全面预算的作用是以公司战略为指导，通过预算管理制度确保全面预算的实施，并通过整合企业战略管理与绩效管理来确保实现集团战略目标。

本文分析全面预算管理存在的问题及其对策时，基于以下理论：

（1）权变理论。权变理论强调，在企业管理中要根据各个组织所面临的内外部条件的变化进行相应的调整，寻找出最贴合企业自身的管理模式。权变理论对预算管理的启示有：在预算管理开展过程中应审时度势，结合企业内外部环境选择恰当的预算管理方法，当内外环境出现波动时，及时做出预算调整。

（2）内部控制理论。内部控制理论为企业的经营管理提供指导，全面预算管理最直接的职能就是可以实时预警企业的经营活动，内部控制理论指导下的与全面预算管理更有利于降低企业经营风险，提高企业的经营管理水平，从而顺利实现企业的经营目标。

一、施工企业全面预算管理

（1）施工企业整体发展特点分析

1.施工企业环境分析

第一，外部环境。目前我国建筑施工企业属粗放式管理，整体管理水平比较低。工程预算管理普遍采用静态管理模式，虽然可以较好地控制造价促进效益，但静态模式的时滞性使得预算工作存在大量滞后，进而导致预算管理在工作中的职能发挥大打折扣。其次，我国工程预算理论基础不够全面，预算管理工具不够先进，致使企业在编制全面预算管理框架时缺乏理论指导，在运用管理工具采集与分析数据时不能满足其深度剖析的需求。

第二，内部环境。行业内部对于全面预算管理的综合意识整体较差，大部分施工企业不能分清生产经营计划与预算管理的区别，认为只要制定好企业每个不同时期的生产计划就完成了预算管理工作，这样不仅降低项目资金使用率，也使得预算管理编制不合理影响预算所要达到的预期效果。由现实情况进行分析，很多企业工程预算仅仅针对子项目的管理，而建筑施工项目是一个综合有机体，需要全员参与协调管理，而这一点又往往很难达到。

2.施工企业预算特点

第一，战略性。全面预算管理是一种战略管理，它连接着企业战略目标与经营活动，是以集团发展战略为出发点，通过预测企业未来发展来指导现行的活动，起到预测、沟通、协调及控制的作用，因此全面预算管理要以公司战略发展为前提编制相应内容。

第二，全面性。全面性包含两层含义，一层是指预算目标要全面，不仅要关注日常经营活动，还要关注投资和资本运营活动；另一层是指预算目标要层层分解到各个部门，只有全体员工积极参与预算编制与实施，企业的资源才能在各部门之间的科学分配。

3.施工企业全面预算管理目的及意义

在激烈的市场竞争中，要想建立可持续的竞争优势，实施全面预算管理具有重要意义。

第一，落实企业战略目标。

全面预算管理可以固化与量化公司整体战略目标，将薪酬绩效与战略管理整合可以强化基层人员预算管理责任意识，通过预算监督可以发现未知风险进行规避，预算调整可以帮助企业动态调整战略规划和部署，在提升企业战略管理应变能力的同时，也確保了公司战略目标的实现。

第二，优化配置企业资源。

全面预算管理可以有效探索资源分配路径，企业编制全面预算可以整合业务流、资金流、信息流以及人力资源流，协同管理业务层面，提高企业内部各个层级的统筹规划。另外，通过有效聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，最大限度利用企业的有限资源。

第三，强化内部治理与控制。

全面预算管理可以从企业领导层及基层人员的责、权、利关出发，明晰相应的权限，进行科学管理，从而使全面预算的决策、行为和结果高度统一；另一方面，全面预算编制过程中选择的一系列指标可以作为衡量企业经营活动的尺度，从各个方面加强监督，根据预算监督反馈增强内部控制，有效把控企业的发展。

第四，有效防范经营风险。

全面预算管理坚持针对战略定位、业务模式、投资、运营、经营等风险进行事前、事中、事后监控，通过寻找实际结果与预算之间的差距，快速发现问题并采取相应措施。全面预算管理可以初步揭示公司下一年底的预计经营情况，并发现所涉及的风险，通过预先采取风险防控措施，从而达到规避系统性风险与化解非系统性风险的目的。

（2）建筑施工企业的预算流程

1.战略规划阶段

企业的预算总目标是建立在未来战略发展目标的基础之上，针对中国中铁这样大型多元化企业集团，科学的全面预算管理目标必须与企业中长期目标结合，如新兴市场的开拓，业务转型等，对于日常经营活动的预算管理目标，采用“通用指标+个性指标”模式制定，然后对目标逐级分解，确保落实到各部门、各相关责任人。

2.预算编制阶段

预算编制作为企业预算管理的核心，应结合企业战略，严格遵守市场机制和政策导向，科学预测生产经营目标。同时根据施工合同合理划分合同履约期，对于基建期较长的制定年度预算，整个预算体系应围绕工程量预算、产值收入预算、项目成本预算、管理费用预算等进行编制，将内部资源合理分配到业务部门。

3.控制分析阶段

全面预算控制分析是企业跟踪全面预算执行情况，将预算结果与实际执行情况对比，針对两者差异分析原因并形成预算分析报告，进而采取相应管控措施。预算分析内容主要包括关键预算指标分析、经济效益分析、收入分析、成本费用分析和资金状况分析，对公司整体经营指标完成情况、各项目进度和项目成本执行情况进行监督预警，以达到及时控制纠偏和决策支持的目的。

4.考核评价阶段

预算考核和业绩考核管理主旨一致，各部门根据预算管理重点设置相应预算考核指标和权重，并且将预算考核结果和企业全员薪酬挂钩。考核指标内容如下，对于子公司所属项目的关键预算指标例如规模类指标新签合同额、营业收入，成本类指标开发成本、管理费用，利润类指标毛利润、归属于母公司净利润等进行排名分析，按照各指标权重计算各项目的综合排名。

二、施工企业全面预算管理流程---以中铁X局为例

本文选取施工行业中铁X局某一子公司为例，以经济活动分析为主线探讨施工行业预算管理问题。

（1）以前年度项目情况分析

1.产值收入情况

通过将实际产值与计划产值进行比较，可以及时调整项目进度。

2.全年产值利润完成情况

中铁X局业务形态多元化，主要涵盖铁路、公路、市政以及城市交通轨道等四个板块，以本年项目确认的产值收入以及成本为基础，计算出本年确认的合同毛利，扣除本年发生的管理费用、所得税及其他费用，得出项目利润率。将本年度实际确认利润与账面应确认利润对比，可以针对板块快速发现不合理的项目，具体分析差异原因并及时整改项目管理。

（2）相关指标分析

1.产值利润匹配度分析

根据预计合同总收入与预计利润率计算出本年预计总利润，与各板块的产值进行匹配度分析。发现公司主要盈利来源于市政板块，产值占比虽然只有22%但却为公司创造了87%的利润，城轨板块产值与利润配比度相对适中。站在全年角度来看，发现产值与利润匹配程度偏差很大，这就预示着企业的业务板块结构不够合理，提醒企业在投标过程中要注意均衡项目结构以及利润与产值兼得。

2.人均劳产率分析

根据公司本年度X月末各个板块人数，结合各个板块在当年实际完成的产值计算出劳产率，根据劳产率以及未完工的产值就可以得出以后年度各个板块需要增减的人员数量。

（3）下一年度预算情况

1.目标结构预测

根据集团公司下达的目标利润3000万元与目标产值24亿元，结合上述指标如下表所示。产值总额不变，调整产值占比，计算不同板块比例下的利润以及人员数量，找出产值最优结构作为未来投标的参考依据。

2.均衡项目结构预期产值

将本年合同额结转至下一年，由本年确认的各个项目劳产率推出未来一年可以完工的产值，与集团公司下达的目标产值对比，计算出缺口产值，依照以前年度确认的均衡产值结构计算需要新增的项目类型及产值。同理，根据项目利润率预计未来一年将产生的利润，与集团公司下达的目标利润对比，重点关注利润不合理的项目。可以发现企业预算的均衡项目结构都是在集团公司下达的目标产值及利润数据下倒推出来的。由此可见经济指标对项目型企业具有关键指导意义，只有确定了合理的经济指标，项目预算管理编制才能有据可依。

三、全面预算管理存在的问题

自2002年我国财政部发布指导方针以来，国有企业已开始广泛实施预算管理，但调查结果显示，只有少数企业建立了全面的预算管理体系。全面预算管理落实不到位的原因如下：

（1）价值链与业务链缺乏融合

业务预算是反映日常生产和管理活动的预算，财务预算是反映资金收支、财务状况和经营成果的预算，两者相辅相成。但由于预算管理意识淡薄，业务部门认为预算只是财务部门的工作，很容易产生计划外多重申报的情况，进而造成能力与需求不匹配，出现资源投入不足无法支撑业务发展或者盲目扩大规模导致财务状况恶化的现象。

（2）预算管理动态性不足

当前施工行业普遍存在的预算管理问题即考核指标如经济效益类的营业收入、营业成本、期间费用、利润总额等都是时点指标，无法与工程进度实时保持一致。而且由于项目型企业的项目存在跨年的特点，每个工程的完工比并不一致，采用传统的方法会造成收入和成本在确认的时候信息比较滞后，导致数据不准确。

（3）监督与考评力度不够

监督与考评是全面预算管理成功实施的重要保障。但是不少企业，尤其是建筑施工企业并未严格落实相关监督与考评制度，导致监督与考评力度薄弱。这就架空了企业制定的一系列预算管理制度，进而限制了全面预算管理作用的充分发挥，致使预算无法为企业带来应有的贡献。

四、优化全面预算管理新路径

（1）搭建标准化预算体系信息平台

健全的全面预算管理信息系统应该集人力资源、资金管理、财务信息、物资、成本等系统于一体，并能实现系统互通和数据共享。其次，健全的信息集成系统应该充分发挥全面预算管理的管控职能。例如提供实时查询分析预算数据、核算数据、业务审批及执行数据的功能，并能将预算分析数据以方便、快捷的各种直观图形展示给决策者；以预算目标为依据，以预算期间为跨度将预算管理分类到对应归口部门进行分段管理等。

（2）推行全面预算管理预警机制

建立预算执行预警报告制度，按预算偏离度设置相应预警等级，对预算关键指标实际值偏离预算高的项目引起高度重视，如通过对资金的预算预警控制，实时掌握项目带息负债规模等信息，避免企业带息负债预算的失控。另外，对预算目标完成较差的项目，深入现场查找深层次原因，制定针对性整改措施。通过预警机制，采取科学预测和有效的风险防范对策，防止风险的发生。

（3）完善全面预算分析报告机制

施工企业项目建设周期长，涉及的影响因素比较多。推行全面预算管理季度分析制度，定时从工程进度、责任成本、二次经营等方面了解公司预算完成情况以及预算指标与实际指标的差距，根据不同的分析方法，深入剖析预算执行的差距，并根据项目建设实际情况，提出相应整改措施或者预算调整方案。预算分析报告是对实际预算管理工作的有力反馈，只有完善分析报告机制，预算管理工作才能真正落到实处。

五、结论

全面预算管理是对企业发展战略的补充，是一种战略性保障体系；是渗透到日常经营管理过程中的标准行为规范体系；是整合企业人、财、物和信息的统一标准体系；是考核企业经营与管理等全体人员综合水平的绩效评价奖惩体系。建筑施工企业为了基业长青应该建立健全一套完善的预算编制管理体系，确保各项资源得到充分利用，从而提高自身市场竞争力。

参考文献

[1]武普香.全面预算管理在建筑企业的应用研究[J].中国国际财经，2018（25）

[2]石钢.基于战略的企业全面预算管理体系研究[J].中国集体经济，2018（18）

[3]袁礼.企业全面预算管理体系的构建与实施[J].财会学习，2018（11）

[4]要婷.探析企业全面预算管理的策略与建议[J].经营管理者，2017（10）

作者简介：白波，1980年1月，男，山西大同人，本科，会计师，企业财务管理