关于建筑业集团企业财务共享中心构建的研究

王丽孪

摘要：随着全球经济的高速发展，企业间的竞争越发激烈，而建筑企业作为国家经济发展的中坚力量，其发展程度对我国整体经济有着举足轻重的地位。建筑业企业要想在当前竞争激烈的建筑市场获取更多的市场份额，就必须建立财务共享中心，树立新的财务管理观念。本文主要针对财务共享中心的重要性以及构建模式进行了研究。

关键词：财务共享服务中心;建筑业集团;业财系统

一、财务共享服务中心是时代变革的需要

共享服务起源于上世纪七八十年代，由国外的一些大型制造业企业集团提出，在之后的三十多年间，共享模式被广泛地应用于世界各地的企业集团。在中国，共享服务中心经历了较为快速的发展，尤其是国内的大型企业和跨国公司对这项服务的需求也日渐增多。近十多年来，国内众多优秀的企业集团逐渐开始以财务共享服务中心为驱动，带动企业的整体财务转型。越来越多的企业特别是跨国公司、集团企业的青睐，中国许多大型的企业集团开始实施财务共享服务。例如，中兴通讯、华为集团、中国电信、海尔集团等。

关于共享建设，中国也是唯有清晰政策导向的国家。国资委下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价[2011]99号）中明确要求中央企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务并在将来能够完成财务共享中心的建设。对于财务信息化水平较高的企业，应当与国际先进企业对标，结合企业实施“走出去”战略，荞锹卖优化财务信息系统功能，推进全球业务信息化、财务服务集中化。

财政部于2013年12月6日印发了《企业会计信息化工作规范》，于2014年10月27日又印发了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，该《规范》和《指导意见》可以看出财政部关于财务共享服务中心建立的支持，并且明确指明了未来财务共享服务发展的方向，这同时也指明了财务共享服务发展的可行性与大型企业带头进行财务共享服务中心建设的必要性。

二、财务共享服务中心是管理提升的现实需要

为适应企业做强做优做大的发展要求，企业财务管理正面临着从核算型向价值管理型的功能定位转型，建设财务共享服务中心成为推动企业财务管理功能定位转型的重要基础。通过资金统筹集中降低资金成本、税收筹划以及资本运作来直接创造价值;通过预算目标管控、绩效评价、财务运营分析、财务资源筹集与配置和参与业务活动策划来间接创造价值;通过风险防控、内部控制、合规控制、财务结果监控、利益相关者日常管理来保护企业价值。基于财务管理重心从核算向价值管理的要求，根据财务管理的工作内容和工作定位，现代财务管理将企业财务管理工作划分为战略财务、业务财务和共享财务三大体系。

（1）战略财务与业务财务的关系

战略财务从总体层面对企业经济目标和财务资源配置进行管控，规范业务财务活动，将业务财务活动统一到企业整体发展目标上来，对业务财务进行管理指导;同时业务财务结果反映了战略财务活动的效果，沟通反馈到战略财务作为对战略财务安排的调整和修正的依据，使战略财务更加具有可执行性。

（2）战略财务与共享财务

战略财务对共享财务的业务定位、发展方向等进行管理指导;共享财务对财务结果数据进行分析并反馈到战略财务，为战略财务的调整优化提供信息和智力支持。

（3）业务财务与共享财务

一方面业务经营数据传递到共享财务进行核算处理，另一方面共享财务对财务结果数据进行分析并反馈到业务财务，为业务活动调整优化提供信息支持。

通过三大财务体系的构建一方面使得企业财务管理活动职能分工更加明确、且相互制衡，另一方面促使各体系间加强沟通协调、相互服务支持，提升整体财务管理效果。

三、建筑业集团企业财务共享中心的重要作用

基于财务管理功能定位转型的要求和三大职能体系划分，要求将财务管理工作重心向战略财务和业务财务转移，以更好发挥财务直接创造价值和间接创造价值的作用，这就需要将财务人员从日常核算、报表编制等繁杂的数据处理中解放出来。财务共享服务中心则顺应了这一要求，共享服务一方面释放了财务人员，另一方面集中统一的数据处理方式提高了核算的专业化水平，促进了会计信息质量的提升，具体体现在以下几个方面：

（1）集中会计核算，提升信息质量

共享中心引入“工厂生产”理念，对分散、重复的会计核算实行标准化、集中化处理，经济业务发生主体与记录主体分离，强化财务制度执行力。大量财务人员从繁琐的数据处理中释放出来从事高附加值工作，缓解财务人员资源紧张矛盾，推动财务职能由交易处理向价值整合转型。

（2]集中资金收付，强化资金管控

共享中心基于统一、分类的资金支手片示准流程，统一受理和审核全集团资金结算业务;资金支付发起、审批、审核直至支付的全流程线上闭环管理，实现全过程风险监控;通过微信移动审批方式，突破地域限制，确保审批效率。

（3）集成业财系统，实现业财融合

财务共享信息系统平台与成本、物资、机械、税务等业务系统的互联互通，构建业财一体化生态圈，实现内部信息的快速传输和有效交流，解决了信息孤岛问题;同时将财务标准化要求辅射到业务前端，推动业务管理规范化，促进综合管理水平提高。

（4）集合数据资产，服务管理决策

财务共享信息系统平台随时获取分散在基层单位的财务经营信息，建立跨地域、跨组织的实时财务大數据，解决信息不对称难题，为集团精准管控提供支持。另外，对管理数据的集成、整合、分析，形成多角度、多维度、多层次的内部管理报告，为企业经营管理量化决策、科学决策、理性决策提供有力的专业支撑。

四、财务共享服务中心构建分析—以中国中铁华中区域财务共享服务中心为例

中国中铁股份有限公司成立于1950年3月，总部位于北京，是一家集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。2016年，中国中铁在《财富》“世界500强企业”中排名第57位。

（1）中国中铁华中区域共享中心的组建原则、建设理念及规划

中国中铁华中区域财务共享服务中心于2017年12月18日挂牌成立，其组建原则是“统筹协同、积极探索、稳步推进、积累经验”;其建设理念为：管理制度化：制度流程化、流程标准化、标准表单化、表单信息化、信息共享化。通过建立标准化体系来确保财务共享服务中心的功能定位得以实现。其中包括：流程标准、核算标准、数据标准、运营标准：形成规范的管理运营体系，实现财务共享服务中心的日常管理制度化、标准化，高效有序的运营确保财务共享服务中心的服务质量。

（2）标准化流程的建立步骤

1.搭建统一的流程框架。以子公司项目层为例，按照货币资金管理、实物资产管理、建造合同、成本费用、税务核算、债权债务、其他业务、总账等分类，细分到货币资金管理类的存现、取现、调户等末级业务，共包括105种业务流程。

2.绘制流程图。需结合大桥局业务特点、绘制财务共享业务流程图，清晰展示业务流程的步骤、主要活动、权责界面、控制点、审核点及系统操作平台等。

3.编写流程操作规范。配套流程图编写详细的流程操作规范，详细描述流程各步骤具体活动、填写、审核要求，责任主体、应用系统、流转表单及支持文档等。

4.制定核算规则。根据企业会计准则、中国中铁会计核算手册和集团公司各类实施细则，制定统一的会计核算规则，形成凭证模板，固化到共享平台。

5.优化系统表单。为了满足系统自动按照核算规则生成会计凭证、后续资金支付所需信息、以及提取管理报告所需信息的需要，需设置标准化的业务表单，反映经济业务的各种基础信息。业务表单需要不断的修改完善，结合公司的各项管理制度、业务流程及相关的财务实施细则，固化到财务共享平台。

6.编写审核要点。由于系统是基于业务人员提交的表单信息自动进行处理，因此需要编制统一和标准的审核要点，以使审核时基于同一标准进行，减少工作人员自我判断。会计审核要点的设计将立足财务共享服务中心设计的各类业务流程，针对其中涉及原始单据流转、凭证制证、凭证流转的各个操作环节，确定其会计审核要素，形成不同业务流程的会计审核要点对照表，并清楚描述会计审核要素。

7.制定稽核规则。为保证核算的质量，防止流程审核中差错，共享中心需另外对相关业务处理正确性进行稽核，以尽量减少差错。

（3）建设成果

1.实现了业财一体化

业财一体化是中国中铁共享系统最重要的特点，目前资金系统、成本系统、网报系统、税务系统、物资管理系统、机械管理系统均已可独立运行，其他系统正在或将后续开发。其中资金、成本、税务与共享平台已经实现对接。通过财务共享服务支撑平台，与成本、物资、机械、薪酬等其他业务系统连接，进行标准化业务处理，与资金、税务、报表等财务信息系统打通，自动处理会计业务，形成数据池，按照分析模型进行数据分析处理，为经济活动分析提供大数据来源，为集团管控和决策支持提供数据支撑。

2.实现了财务管理功能定位转型，重新划分各级财务机构的职责

集团公司和子公司财务部的职责包括：负责公司财务战略、内部财务政策、会计核算标准和各项财务管理制度的制订，组织实施公司层面全面预算管理、资金统筹与集中、绩效评价与考核、税收筹划、经济活动分析、财务内控与风险管理、资本策略制定、财务团队建设、利益相关者管理的框架制定与评价，参与集团改革改制、对外投资、资本运作和其他重大经济活动的研究论证及相关财务事项的实施，监督指导集团公司所属单位财务管理工作。

基层单位财务的职责包括：执行公司层面各项财务管理制度;本单位预算编制、执行监控与分析;参与成本管理，实施费用管控;資金清收回笼、资金集中、资金训划编制与执行监控;按照标准流程完成对相关业务原始凭证的审核、稽核和扫描上传工作;纸质版会计档案管理;日常财务运营、经济活动分析和财务分析;实物资产管理中相关财务工作;本单位税务筹划、日常税务管理和保险集中筹划;按照公司对内控、风险管理、财务监督、利益相关者管理的规定进行相关日常财务管理。

共享财务中心的职责包括：制定和管理财务共享相关的政策制度和办法细则;所核算机构的会计核算、资金收付结算、财务报告、税务日常工作及决算;核算环节的各项控制;数据资产管理;向共享范围的单位提供账务明细、财务报表、财务指标预警、财务分析数据、反馈内控执行情况的管理建议书;配合财务报表审计、税务检查等相关活动;电子会计档案管理;财务共享服务中心的组织管理、人员管理、信息系统管理、呼叫中心管理、企业大数据资产管理等运营管理。

3.建立了多业态、多集团的C域财务共享服务中心架构

经过接近一年的组建工作，初步形成了覆盖华中区域内三家单位和基建、物贸、设计等业务板块，初步建立了多业态、多集团的区域财务共享服务中心架构。

参考文献

[1]宋志宏，李治明.加快建筑业企业集团财务共享服务建设的思考[J]中国总会计师，2015（4）：30-32.

[2]周立娜.浅谈财务共享服务中心助理集团企业财务管理转型[J]新经济，2016（15）：63.