离散型制造企业中IT项目开展的困境分析

韦炜

在制造企业中开展IT项目一直以来困扰着管理者的就是项目成效难以衡量的问题。本文从制造企业的类型，以所从事的公司为研究对象，对企业IT项目开展所遇到的困境进行剖析，旨在说明离散型制造型企业在实施IT项目所遭遇的困境和原因。

一、项目推动企业业务变革

离散型制造（Discrete Manufacturing）区别于流程型制造（Process Manufacturing），离散型制造的最主要特征为：生产过程中基本上没有发生物质改变，只是物料的形状和组合发生改变，即最终产品是由各种物料装配而成，并且产品与所需物料之间有确定的数量比例，如一个产品有多少个部件，一个部件有多少个零件，这些物料不能多也不能少。

离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程。在这类企业中，有些企业偏重于零部件制造，我们称之为离散加工型企业;有些偏重于装配，我们称之为装配型企业：有些则加工和装配都主要由自身完成，这类企业无论大小，相对前面两类企业来说要复杂一些。整个离散制造业就是由此三类企业相互关联配套而组成的产业链网络。

离散型制造（ Discrete Manufacturing）特点：

从产品形态来说，离散制造的产品相对较为复杂，包含多个零部件，一般具有相对较为固定的产品结构和零部件配套关系从产品种类来说，一般的离散制造型企业都生产相关和不相关的较多品种和系列的产品。这就决定企业物料的多样性。

从加工过程看，离散制造型企业生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素。从这个意义上来说，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。同时离散型制造企业的生产产能不像流程型制造企业，主要由硬件（设备产能能）决定，而主要以软件（加工要素的配置合理性）决定。同样规模和硬件设施的不同离散型企业因其管理水平的差异导致的结果可能有天壤之别。

按通常行业划分属于离散制造行业的典型行业有机械制造业、汽车制造业、家电制造业等等。

本人所在的A公司就是典型的离散型制造企业。A公司始建于1951年，1992年由国有企业改制为股份制企业。公司总部设在广西玉林市，下辖10家子公司，生产基地布局广西、江苏、安徽、山东等地，是中国最大的独立柴油发动机制造商，产品型谱齐全的内燃机生产基地，年销售收入超200亿元，发动机年生产能力达60万台。产品线横向布局、纵深发展，搭建了行业内产品链最长、产品带最宽、适配性最广的产品谱系，涵盖10大平台30大系列2000多个品种产品，功率覆盖20～2800千瓦，产品包括柴油机、气体机、混合动力系统、纯电动系统，以大功率、大扭矩、高可靠、低油耗、低噪声、低排放、适配性强的特点和专业细分的市场，是国内主要卡车、客车、工程机械、农业机械、船舶机械和发电机械、专用车、乘用车等首选的配套动力专业供应商。

A公司作为一个以装配为主的离散型制造企业在日常生产管理的具体内容有：生产计划、排程、存货管理、质量管理、车间管理、物料采购、配送、设备维护等管理活动。因属于汽车核心零部件的生产企业，影响计划的因素较多，生产计划的制订非常复杂。相对于流程型制造企业计划简单，生产过程专注于物料的数量、质量和工艺参数的控制所不同。离散型制造企业在日常生产经营活动中，生产管理是企业组织的核心，生产管理占到企业所有的工作50%以上，并与企业组织中的其它管理活动息息相关。制造业生产管理的具体内容有：生产计划、排程、存货管理、质量管理、车间管理、物料采购、配送、设备维护等管理活动。

而IT在公司中属于企业中层的服务性部门。长期以来在企业中对IT组织的定位不够清晰，将IT定义为技术类服务部门，在2015年以前，其职能更多的还停留在后勤服务阶段，核心主要负责企业内计算机装配和网络维护服务，更多的像一个“计算机系统维护部”。每年大致开展2-3个IT项目，这些IT项目大都是技术平台升级，如YCCS项目：Oracle Forms 转到J2EE平台，或是对企业原有IT系统的业务管理功能新增如在SAP ERP上自定义扩展开发业务功能。

在IT项目的实施中缺乏专业的项目管理，也很少涉猎诸如项目绩效、项目风险等，在项目管理工作中更多的集中在对项目工作分解执行和项目计划本身的管控上。尽管如此，由于对项目管理领域知识的欠缺和匮乏，IT项目出现以下几个突出的问题：

1.时间进度与计划出现严重偏差，滞后情况严重;

2.IT项目的质量无法令利益相关方满意;

3.IT项目成员大都由IT部门人员组成，横向业务部门成员积极性不高;

4.项目范围随着项目的推进，不断的出现变更，常常无法达成共识造成项目组与业务单位的矛盾和对立;

5.IT项目前期调研不足，缺乏可行性论证，往往是一个OA（OA：指公司内部行政审批类流程和内部沟通邮件系统）内部流程说明要启动这个项目，经过领导审批就完成了项目的启动，项目开展随意性比较大。致使IT项目的立项选择不科学，从而使得项目开展后无法有效支撑公司的绩效指标。

以上问题其实归结起来本质上都是因为项目成效与公司绩效指标之间关联缺乏所导致。因为项目对公司的绩效指标支撑性不够，因此项目组在公司层面上得不到肯定，同时项目预期收益也不明显，甚至无法衡量，这直接导致了参与项目人员对于项目的目标认识不足，作为IT项目，从客观上来讲，这个项目目标不仅仅是包含软件产品开发、测试，还包括了对原有业务的优化和提升在内的整个团队的目标，缺乏对于目标成效的了解，在项目开展中就会显得很无力，因为项目人员既不能帮梳理业务、也不懂撸起袖子自己敲代码所带来的是什么功能、更不能越俎代庖的替业务人员做系统功能测试。目标的不明确势必会导致各方面的项目时间投入及参与度不足，同时对横向业务部门而言，对于效益不显著的项目，配合起来大多是倾向于应付式。即便不是应付式，在项目开展中随着需求逐渐清晰，会慢慢发现项目所定义的内容与实际业务需求相去甚远，因此项目范围变更的出现便是不可避免的愈发的严重。

对公司的业务单位而言，上马信息化项目的初衷是帮助业务提升，或适应当前的业务变化，当发现随着项目的开展与自己预期不符时，肯定会要求调整项目范围，甚至是项目目标。这也是过往前几年在IT项目开展中所遇见的普遍问题。以往我们以为是业务多变，时至今日才明白，这是我们项目在前期项目效益和绩效策划不足所埋下的隐患。

除了项目绩效这个问题外，对于项目管理的理解不足，也是IT项目在开展过程中暴露的明显问题。在信息技术部内部很多IT项目经理将项目管理，错误理解成了单一的项目进度计划管理。认为项目管理就是：

1.项目初期制定项目进度计划;

2.项目过程中定期了解项目的进展，不断维护好计划完成情况;

3.当出现进度延迟，则根据延迟情况，调整进度计划，使之与实际情况相符;

4.项目计划中的任务完成，则项目完成，系统隨之上线、验收项目。

在这种“项目管理”思路下开展项目工作，往往使得项目做到哪是哪，整个项目管理过程形同虚设，对于项目干系人、项目风险等方面的内容完全不涉猎。可以这么说，这种项目管理对于项目成功的作用就是“靠天吃饭”。

即：

碰到容易的项目（涉及范围相对小、变化相对弱、业务相对成熟的领域）能够凑巧顺利上线、验收;

碰到艰难的项目（涉及范围相对大、变化相对强、业务正在进行大幅变革的领域）则出现项目进度大幅的延期，甚至是项目完成后几乎没有效益（即对公司绩效指标找不到支撑作用）的情况。

此时的项目的几乎是完全依靠外部因素来决定，成功与否与项目管理工作是否开展的关联因素不大，此时的项目管理工作最多可以称之为对项目执行的数据收集和统计，与项目管理领域所述的五大过程组（启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组）;十大知识领域（项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目关系人管理）相去甚远。

这也就不难理解为什么IT项目出现大面积的延迟及项目成果缺乏对公司绩效指标支持的原因了，在离散型制造企业由于企业生产组织管理特性，类似的情况属于普遍现象。（作者单位：广西玉柴机器股份有限公司）