基于价值链理论的企业成本管理研究

王岭曦 刘佳慧 孟纬茜

价值链管理作为先进的管理思想被广泛的应用于企业的各项管理中，以提升企业核心竞争力，实现企业价值最大化。本文基于价值链理论，对企业成本管理进行研究，分别对横向价值链、纵向价值链和内部价值链进行分析，明确企业的行业竞争环境、合作关系和企业生产流程，优化资源配置、实现成本效益化、形成竞争优势。

随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，现代企业不再单纯追求高收益，而更注重企业自身价值的实现。著名管理学家波特认为企业的价值创造是由一系列关联的增值活动相互影响，共同作用，最终形成收益的过程。在接下来的几十年中，国内外学者对该理论进行了丰富，价值链管理模式逐步形成，并逐渐成为现代企业管理中的主流思想。在价值链管理模式中，企业以价值链为基础，以用户为权利中心，通过对横向价值链的分析，了解竞争环境，结合自身特点形成成本竞争优势;通过对纵向价值链的分析，明确企业所处的位置，与上下游企业构建良好合作关系，实现资源的优化配置;通过对企业内部价值链的分析，全面熟悉企业内部业务流程，识别内在价值增长点，最终提升成本管理效率，促进企业发展。

一、横向价值链分析——形成优势成本竞争战略

在市场和社会空间中，同行业中的类似企业相互作用形成的具有潜在关系的链条就是横向价值链。对行业潜在关系的研究，有助于企业了解自身竞争环境，进而制定出具有优势的成本战略。

在激烈的行业竞争局势下，企业需要时刻关注市场竞争环境、明确自身在企业之间的相对竞争地位。通过对比整个行业的价值链，分析企业价值链中各个环节在行业中优势和不足，能较为清晰地得出企业所面临的市场竞争状况。在明确了在行业中的相对竞争地位后，企业可以进一步分析自身与竞争对手在作业活动、成本分配、资金配置等环节上的差别，并结合市场情况和自身优势选择适合本企业的成本管理方案，形成成本竞争优势。例如在春秋航空企业形成的初期，在与行业中其他航空公司横向对比中发现春秋航空在市场占有率、资金量、服务满意度、信任度上处于劣势，但其以春秋国旅为导向的营销模式是优势，由于其成本主要集中在飞机油耗等固定成本而减少变动管理成本的投入，因此其在成本上享有绝对的优势。随后，春秋航空进一步对其成本管理战略做出调整，在原有的战略中加入差量成本分析，将资金更多的投入到客户关注的安全、准点问题上，同时继续减少其在受关注较少的飞机内部软件方面的投资，加强服务满意度，完成资金的合理配置，最终形成低成本战略，迅速赢得了市场。

基于横向价值链的成本管理解决了传统成本管理只重视内部生产而忽视企业间竞争的问题，为企业形成成本竞争优势提供了更广阔的视野。

二、纵向价值链分析——明确成本管理战略

企业与供应商、客户、产品市场相互联系、相互影响形成了企业的纵向价值链。从价值链的角度来看，供应商和客户的管理直接影响了企业的正常经营和盈利，是成本管理中的重要组成部分。通过纵向价值链分析，能有效帮助企业选择上下游企业并与之构建良好的战略关系，从而形成适合本企业的成本管理战略。

（一）客户分析

现代商品市场已由供给导向型转变为需求导向型，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展，于是，基于纵向价值链的成本管理需要从下游企业的研究出发。在客户需求逐步趋向个性化和多元化的过程中，企业可以利用客户价值分析法，从客户和企业两个维度分析客户需求与产品价值的关系并确定相应的成本管理战略。对于高客户需求、高企业价值的产品，企业应该着重管理，发挥其短期内创造价值的能力;对于客户需求高、企业价值低的产品，应该尽可能降低产品成本，实现薄利多销;对于低客户需求、高价值企业的产品，企业需要加强产品的吸引力，深入挖掘客户市场，使其成为企业长期战略中的盈利产品;而对于低客户需求、低企业价值的部分，企业需要确定是否放弃该类产品并对资源进行重新整合。通过纵向价值链底端的分析，能有效了解产品市场，针对客户的不同需求结合企业产品价值制定出相应的成本管理战略，实现成本的有效管理。

（二）供应商分析

在纵向价值链中，原材料的采购成本直接影响着产品成本，因此在材料采购中，需要根据购货材料的不同采用不同的成本控制战略。对于供给量大、风险小的产品要充分利用市场竞争，压低供应商利润空间，以低成本采购。对于需求量和风险都低的产品，可以通过整合目标供应商来减少采购费用支出。但对于关键性材料，企业则需要与供应商缔结盟约，达到分散风险和优化资源的目的。

另一方面，供应商能否及时有效地提供原材料也是企业生产经营活动能否正常进行的关键因素，同时原材料等物资的供给也直接影响着库存成本。在生产经营活动中企业要与供应商建立良好的关系，进行有效的沟通，详细掌握材料的生产进程、材料质量，及时追踪订单近况，对于材料供给进行全面掌控。企业还可以通过与供应商搭建信息共享平台，加强对供应关系的信息化管理，提高供应信息的有效性和准确性，以降低原材料供应波动为生产活动带来的影响。此外，企业还可以与上游企业结成战略联盟，将自身价值链与供应商价值链进行对比分析，实现优势互补，并在核心战略环节整合優化资源，实现资源的有效配置，以降低产品成本。

通过对纵向价值链的有效分析，企业能在供货商和产品的选择上做出更合理的决策，确定合理的成本管理战略，充分利用有限资源，强化核心竞争力。

三、内部价值链分析——实现成本效益化

管理学家波特将经营活动中的基础活动细化为了九项价值活动，最基础的企业内部价值链就由这九大价值活动构成。内部价值链是产品价值形成的过程，通过内部价值链分析，能有效减少无效消耗，加快价值循环，最大限度优化价值链，提高企业经济效率。

（一）降低非价值增长点消耗

以内部价值链为基础的成本管理是将成本与作业质量和效率结合，分析企业业务流程中每个环节的价值增长点和非价值增长点，通过降低非价值增长点的消耗，来实现成本管理。在分析过程中，需要将内部价值链与作业链结合，明确产品价值形成过程，利用作业成本法分析测量价值链各个环节，从而确定各个环节如何实现价值增长。例如，在生产环节，根据成本效益原则、同质合并原则和可行性原则识别作业中心点，其次对作业成本点进行成本动因分析，找出价值形成中的根本动因，最后得出每个作业消耗的资源和生成的价值。在以价值链为基础的成本管理中，成本动因十分容易被忽视，极易引发与成本驱动因素关联的问题。因此，在分析成本动因时要全方位地对资源成本、作业成本、无形成本等驱动因素进行考虑与分析。利用成本作业法，可以较为清晰地观察每个环节的价值增长点，从价值链角度实现成本控制。

（二）加快价值流动

彼得·德鲁克认为时间作为唯一可变可控的因素能有效衡量成本。因此，在企业成本管理中，不仅要找出内部价值链中的价值增长点、降低价值流上的消耗，还需要缩短产品的生产时间、提高生产效率、加快价值链上的价值流动。在加快价值流动前，首先需要了解企业各个价值环节衔接的流畅性和信息传递的有效性，然后再根据具体情况对各个价值环节进行优化，加速价值循环，提高价值流速。

深入分析内部价值链，识别价值增加过程，了解各价值流动速度，从而抓住成本管理控制点，全面实现成本效益化。

四、结语

现代企业要想在竞争愈发激烈的产品市场中健康成长，需要增强自身竞争优势，制定出有效的成本管理计划。

企业在进行成本管理时，可以将价值链管理体系作为理论基础。首先对横向价值链上的各个环节进行对比分析，明确企业在行业中的相对位置，结合自身的优缺点选择适合的成本竞争模式。再之对纵向价值链中的上下游企业进行分析，结合采购材料和产品的不同需求选择相应的成本战略。通过对内部价值链的深入分析，全面了解价值创造过程，利用作业成本法识别价值增长点，消除非价值增长作业加速价值流动。通过对三大价值链的有效分析，能帮助企业制定出更适应市场环境变化的成本管理模式。（作者单位：西南科技大学）