一线直击 京东专卖店的运营痛点

白洋

某小镇，人口10万左右。去年下半年，在原本五金门店的基础上，王老板加盟了京东家电品牌专卖店，今年年初闭店。在王老板看来，最主要的原因是不盈利。

在记者调研走访中，王老板并不是个案，目前看来，京东品牌专卖店的运营和盈利并不理想，平均半年左右的运营成为常态，甚至有一个季度就关店的现实情况。

实际上，目前京东家电专卖店处于导入和推广初期，其主要目的在于数据的搜集采样，以佐证这种新模式的可行性。在向三四级市场下沉当中，有相当一部分品牌并不具备渗透和下沉的综合能力，鉴于线上发展的积淀、尤其是对品牌资源整合能力和自身品牌认知力的自信，在新零售大背景下，京东也开始积极转向线下，尤其是线下最大的蛋糕——三四级、乃至四六级市场。

在对外口径上，京东开出的条件非常诱人。对于品牌商来讲，如果本身缺乏下沉的一套体系，京东可以帮助对方实现渠道的下沉，这一点无疑是品牌商最看重的。

对于县乡镇市场的加盟店主而言，因京东目前最强大的是其仓储物流配送体系。所以在宣传点上，加盟店主不存在压货的压力，所有仓储配送均通过京东现有自营体系运作。这样对于店主来讲，降低了资金成本投入。

加上高额返佣等利好政策，前期京东家电专卖店的推行吸引了大批加盟商、也包括品牌商的支持。

但在真正落地执行过程中，承诺的兑现出了问题。

在行业对京东的认知中，2018始终有两个热词，围绕京东帮和京东家电品牌专卖店展开。

由2014年的京东帮为标志，京东开始了在线下真正意义上的布局。开始，京东帮的运营内容承担了销售、安装、配送、售后四项主要职能。发展至今，基本上将销售职能从京东帮中剥离。京东帮目前主要承担售后、配送和安装服务。其主要开设地点也集中在县一级城市，以县级城市为中心覆盖下级乡镇市场。

目前，京东帮帮主已经实现了盈利。帮主的盈利主要有两部分，一是来自京东方面的补贴。因京东一直在强调配送速度，并且在物流上进行大手笔的投入，这就让承担配送职能的京东帮帮主得到了非常高的成本补贴。

帮主的另一部分主要收入来自于对线上转单。虽然京东帮以县级为单位辐射下级乡镇，但同时京东也会将所有该区域、包括县级以及周边服务空白区域的线上配送订单转给本地帮主。大量的订单也就意味着大量的配送费用。

所以，经过了4年时间的推广，京东帮帮主盈利状况良好，日子过的比较滋润。相比之下，京东家电专卖店的店主则不然。

京东在乡镇市场的布局主要载体就是京东家电专卖店，多由过去开在乡镇的夫妻小店转型而来。与京东帮相比，专卖店的主要职能只有一项，即承担了从京东帮剥离出来的销售。同时，整个京东关于配送、安装、售后而产生的服务利润与专卖店无关，所有利润来源的唯一渠道就是销售环节。

由于打通了线上线下，目前京东已经实现了线上线下同价。例如，一台38L的某品牌冰箱，线上售价1999。消费者无论线上下单还是到加盟专卖店线下购买，均是1999成交。而且这种同价具有实时性。

这个过程中，专卖店店主的利润除了来自销售之外，还包括京东的返佣，佣金点位为成交价的3～15个点。另外，加盟店主有“令牌价”，即内部购买价，只有店主在自己的后台能够看到价格，冰箱在售1999，店主的令牌价大约在1600左右，赚取提货价和在售价的差价利润。

痛点之一 货源不足

实际上，在推广中，无论是返佣点位还是令牌价，都要由品牌商提供。这也就造成了一个前提，即只有在品牌商同意的情况下，店主才能拿到返佣和令牌价。

王老板告诉记者，实际情况是有相当一部分的厂家并没有参与返佣和令牌价中。在这种情况下，一旦有顾客到店，指定购买某款没有参与活动的、门店也没有的产品，那么店主的职能只能是代下单。下单之后由县一级的京东帮进行配送、安装等服务。这种类型的订单，在整个过程中，店主没有任何销售利润可言。

打开京东的页面，可以看到数以万计的产品，但这些产品中，有超过90%并没有向店主开放，或者没有令牌价。所以，店主面临最大的窘境是很难找到可以销售并赚到钱的产品，这是众多“王老板们”不盈利的一个主要原因。

所以，货源不足是京东家电专卖店一个很大的痛点。

还有另外一个不盈利的原因。

痛点之二 品类单一

在走访市场过程中，很多乡镇市场上的门店基本在30平米左右，60多平米已经算是中高规模的门店，80%的门店经营面积在20～30平米左右，以街边小店的形式为主。

实际上，家电品类非常之丰富，但在这样的一个几十平米的空间中，实现对品类陈列，突显家电专卖店的整体感觉，存在相当的难度。而对于京东方面来讲，在店铺的整体设计上并没有统一标准，包括样机出样。

这就导致很大一部分京东家电专卖店的门店缺乏科学合理和专业美观的陈列，出样单一。例如，冰箱以各品牌130L～140L為主一字排开，而没有按照高中低档次划分。原因很简单，只有这些产品才有令牌价，才有相对更高的利润空间。

一般来讲，冰箱、电视、洗衣机，是一个乡镇京东专卖店的标配，也是主力产品。因目前农村市场依然以传统的“三大件”为重点购买品类，而真正代表消费升级的厨电、卫浴以及小家电产品却出样极少。

所以，京东家电专卖店的门店出样，以及门店内的销售，完全以目前拥有令牌价的产品和利润为导向，加上没有提供统一设计，各个家电品类按照更为有效的方式进行排列组合。这就导致了在终端店面陈列上出现了不合理、甚至是比较落后的状况，也就必然导致终端门店无法给当地消费者提供更好的体验。

门店形象和品类陈列问题是京东专卖店的第二个明显痛点。

痛点之三 无利可图

另外，店主在经营当中会频繁的遭遇另一个问题的困扰。

因为京东保持着线上线下同价，京东专卖店的零售价必须与线上保持一致，而且这种一致是时时的。这就导致专卖店的价格要跟随线上，而线上价格经常性的调整、致命的是这种调整是降价，这就极大的降低或者抹掉了店主原本期待的利润空间。

例如，店主在有优惠的时候通过令牌价采购了一批冰箱，进货价是1600元，当时线上线下同价为1999元，店主有较高的利润可赚。两天之后，线上调价，该款冰箱线上零售价格调整至1700元，店主几乎无利润可言。

对于广大的加盟店主而言，并没有获取产品信息动向的权利，而只是被动的跟从。

反观京东，其在整体选品上，对于家电专卖店并没有一套指导性的政策。在装修完门头、给到对方一套后台之后，所有的经营依然由店主自己完成，当然，其经营结果也有店主承担，包括盈亏。

痛点之四 两极分化

目前来看，经营京东家电专卖店的店主可以分为两种，一种是完全无家电从业经验人士，吸引对方的是京东的品牌响、名气大，加上开店不用投入太多資金成本并认为可以赚钱。因其在家电零售上缺乏经验，导致这批店主是经营状况最差的一批加盟商。

另外一种是常年活跃在三四级、四六级市场的商家，有着多年家电批发从业经验。加盟京东，使其从“游击队”变成了“正规军”，冠以京东门头之后，也并没有放弃之前的批发生意。在这批店主的专卖店中，可以看到相当一部分的“非京东货”在售，但由于有了品牌背书，在当地消费群中的知名度和可信度却得到了双提升。

半年之内，京东家电专卖店在全国范围内开设了8000家左右的门店。据了解，今年这一数字将继续翻倍。事实上，无论是8000家还是几万家，这些数字京东都可以实现，但对于很多门店来讲，缺乏有效的产出和优质运营。甚至在这8000多家门店中，有很多像王老板这样几个月之后关店，而在其他区域、或者就在本区域，其他商家也会很快接盘加盟，另行再开张。

何以解“痛”

从2014年的京东帮到2017年开始的京东家电专卖店，实际上京东也在新零售的双线融合上进行着大力整改。2018年上半年，京东从家电团队独立出来专门团队主攻线下。其整改方向之一是像很多品牌商一样，将线下划分为大区制，目前京东线下分为5个大区，分别为，华北、华南、华东、西北、西南，采取大区经理制，每个大区有自己的团队。目前，京东在全国有9家分公司，通过分公司领导每个区的独立业务。

现阶段，京东方也正在通过走访一线市场搜集专卖店店主们所遇到的问题和痛点。今年，对于整个门店的出样、加盟店主的经营等环节由专门团队对接。而也只有深入到一线、深入到最基层的门店，才有可能做强。

在解决品类问题上，今年京东专卖店将从众多家电品类中，每一个品类选择一个代表品牌与之达成深度合作。以京东划分的5个大区为单位展开。如果该品牌在本区域有直营分公司，则与品牌分公司合作。如该品牌无分公司或者分公司不参与，京东则会选择最优质的代理商合作。当然，这种合作还有个必要的前提，即需要看品牌商的区域划分，以及该品牌在当地线下是否有重合，重合度有多高。

为了解决专卖店面积和陈列的矛盾，京东将采取与品牌商定制的合作模式。例如，某一品牌与京东专卖店达成合作之后，制定几款产品，或者转为其定制专卖店特供机。一方面，特供机能够保证店主相对稳定的利润；另一方面，与品牌商合作，也降低了断货风险。

而对于店主来讲，这种专卖店专供机模式的出现和推广，有利于其门店出样，也更有利于形成有竞争力的产品群。

目前，在华北地区京东已经与个别品类品牌商、代理商达成合作，作为先行试点。一旦这种合作运营模式成熟，将向全国范围内复制推广。

京东家电专卖店的目的在于最大化参与并获取线下流量，并试图通过线下专卖店引入更多品牌品类，包括定位高端的代表产品，以弥补线上定位偏中低端的短板。因为现在的实际情况是，不仅京东，几乎所有的电商平台上都缺乏高端品，一些真正有技术含量并能够代表品牌形象的产品基本上依然集中在线下渠道，仍然以线下卖场以及各品牌专卖店为主。对于在京东等其他电商平台展开高端产品的布局，绝大多数的品牌商依然持保守态度。通过专卖店积极布局线下，也是京东试图参与更高级供应链的一种迂回方式。

实际上，京东专卖店一开始依然摆脱不了电商基因，但因为缺乏线下实战经验，加上四六级市场的复杂程度，每个区域的产品销售结构、品牌影响力都存在巨大区别。这与电商一个出口面向全国也有着巨大差异，电商逻辑在线下并不成立。

另外，线下门店需要厂家、经销商的专门团队长期走访、维护、培训、提供物料、提供活动方案，为店主经营助力。包括在进行品类组合上给予店主更多协助，对于绝大多数的四六级市场店主来讲，他们并不具备识别产品竞争力的能力，这就需要仰仗京东与品牌商的合作与筹谋。不具备以上这些甚至更多，则让京东专卖店在前期的推广经营中暴露出了店主“不盈利”问题。

这些，并非在短时间内能够完成，而现有模式也很难在短时间内找到更好的替代。线下市场，尤其是复杂程度极高的四六级市场，并非仅仅有想法，有模式就能够支撑起全盘良性运作。今年，京东家电专卖店到底改变如何，我们拭目以待。