由股份制开始 做发展的延伸

白洋

对于中小型贸易流通公司来讲，最关键的是如何将工厂优秀模式中可推广复制的部分输送到代理商企业当中。作为代理商群体，现在遇到最大的问题就是人的问题，毕竟市场问题需要人去解决。目前解决人的问题最好的办法就是企业内部的股份制。

提及股份制，在现代家电记者走访的商家全体中，最具代表性的是A.O.史密斯系统体量最大的代理商，即河北南华集团。2018年，南华销售规模超过20个亿。在南华所负责的市场区域，将公司拆分成了8个分公司，除了南华管理中心，例如将内蒙市场拆分成两个分公司、河北设三个分公司、山西拆分成两个，进行公司管理的细化。由职业经理人进行具体的市场操盘，每个分公司中董事长占一定比例的股份，然后其他股份一律出让。受让者主要由操盘手、核心团队骨干组成，将公司管理职业化。目前，南华面临最大的课题是，在几乎成熟的公司构架中，如何进一步完善、继而进一步发展。

在南华的销售体系中，专卖店占据了相当的比重。下一步如何进一步提高专卖店效率，其实是所有品牌厂商共同的话题。

专卖店发展和股份制密切关联。

股份制源于西方管理制度，某些西方公司的股份制案例值得参考。例如，美国市场分工比较明确，房产商、工程商所需材料很少像国内进行直接采购，绝大多数商家会到专业平台进行采购。某公司就是这样一个专供建材渠道的B2B连锁供应商。

该公司的经营哲学是“人人当老板”，通过机制选拔人才、培养老板，在全国开设分公司，将内部高潜人员培养成店长并给对方一定比例的股份，公司给予垫资。从很小的股份开始逐渐累积升级，最高股份能够达到49%。其中，股份升级的过程有两个要点，一是形成一套标准化的、阶梯升级机制，让高潜员工有一定的晋升空间，二是大老板要保证51%的控股权。更重要的是有一套成熟的退出機制，例如鼓励股东发展下线，一旦持股员工退出或者离职，如果成功推荐职位接任者，公司同样给予鼓励。这些加盟机制、升级机制、退出机制，经过四十多年的改进和优化，已经非常成熟。

在这家公司发展“人人当老板”的过程中，非常明确的一点是“有所为，有所不为。”总公司主要抓三项内容，第一是管融资，解决员工持股的资金垫付问题；第二，管IT，保证全国分公司与总部之间的信息无缝对接；第三，管材料，即产品采购，通过谈判争取到有竞争力的价格从而保证溢价能力。

其他例如分店员工招聘、工资标准、成本控制、业务拓展等均由分店店长自行制定。也就是说，总公司在抓住这三个核心方面和激励制度之后，其他全部自由裁定。在其经营的四十年中，形成了非常好的盈利能力，也没有上市，但在全美公司的年销售额达到30～40亿美金。

此案例充分说明机制的重要性，值得商家学习，但又不是教条的模仿，而是将对方的分配机制、激励机制，“有所为有所不为”的这套办法嫁接到品牌专卖店管理当中，让专卖店不仅仅是销售本品牌产品，包括配套的配件，还包括不仅仅做TOC、也做成TOB式的一站式主动营销平台，把空调渠道、集成渠道等更多元的关联渠道囊括进来，把专卖店的生意做大、做活。前提是从顶层设计开始着手，让代理商公司也能够做到“人人当老板，人人有股份。”。

对于绝大多数传统代理商来讲，还处于“自学成才”的阶段，甚至有些品牌对代理商的态度是“防范性”的，也很难获取更好的上游资源。南华集团之所以能够在全国代理商公司中脱颖而出，有着品牌得天独厚的优势，其公司的管理系统是开放性的，并且能够将人力理资源管理延伸到代理商公司中，助其培养人才、留住人才。人力是资源，不是负担，但同时这又不是简单一句话所能决定的，需要一套完整的机制作为基础配合之，单凭代理商的个体力量难以完全实现。这种管理做法不仅值得代理商学习，也值得上游工厂借鉴。