邮政企业推进战略导向型全面预算管理的思考

李艳英

摘 要：预算管理是企业管理中的重要环节，也是企业发展前行的关键部分。邮政企业优化预算管理，有利于促进企业加快转型发展。本文主要对战略导向型的全面预算管理进行重点分析，明确阐述其具有的特征、优势和构建模式。

关键词：邮政企业  战略导向型全面预算管理  構建模式

一、战略导向型全面预算理论及特征

战略导向型全面预算管理是在保证企业正常运营的基础上，有效规划运营项目，明确落实责任权限，实现资源的有效配置和科学的绩效评价，促进企业战略目标的实现。同传统预算管理相比，战略导向型全面预算管理的特征主要包括：

（一）以战略为导向

战略导向型全面预算管理是为了实现企业战略目标，其能够适时更新发展理念，优化运行模式，增强企业竞争力，促进经济效益的增长。

（二）资源协同共享

战略导向型全面预算管理能够全面掌握企业发展情况，实现信息资源的快速收集和共享，增大资源利用率，让企业人员及时调整，促进战略目标的实现。

（三）管理体系外向

传统预算管理主要针对内部预算指标，而战略导向型全面预算管理是在此基础上，及时掌握外部市场发展信息，并及时调整预算管理内容，完善管理体系。

（四）管理信息化

企业战略目标的实现需要充足的信息数据作支撑，而信息数据的收集、整理、分析等离不开信息技术的应用，且通过信息网络的构建，能实现市场的动态监控，为企业长远发展提供帮助。

二、邮政企业战略导向型全面预算管理实施的重要性

（一）改善传统预算管理中存在的问题

邮政企业传统预算管理大多是通过基数加增减量的方式完成，导致预算具有较大的限制性，影响预算管理效果。

具体来说，该模式带来的管理问题主要有：

1、缺乏明确的预算目标

战略性指导的缺失，使预算指标与实际发展需求无法有效衔接，使企业无法做出长远规划，短期预算现象较多，阻碍了企业的发展步伐。

2、管理机构的不完善

传统预算管理大多是由总经理负责，财务人员开展的模式，缺少各部门之间的有效配合，导致预算管理被孤立，很难发挥其自身功效。

3、预算编制方法不科学

传统的预算编制往往是通过上一年的预算指标重新规划，预算管理与实际工作存在矛盾，影响了邮政企业的最终效率。

4、预算管理的执行效率较低

传统的预算管理只关注指标完成情况，忽略了工作开展过程中数据的收集、整理、分析和传递，无法及时了解预算管理内容的落实情况，影响企业的经营发展。战略导向型全面预算管理能有效解决上述问题，明确战略目标，并按照目标进行合理规划，增强预算管理的有效性。

（二）更好的适应内外部发展新形势的需求

随着市场竞争日益激烈，传统预算管理无法适应现今发展需求，邮政企业也要重新审视预算管理，并结合发展变化，合理规划预算管理体系。具体来说，战略导向型全面预算管理的优势在于：

1、满足经济发展新常态的需求

原来国有企业较多的关注发展速度和经济总量，现今国企发展方向转向了结构优化及可持续发展战略实现上。邮政企业要想更好的适应社会需求，提高自身发展水平，需要优化传统的预算管理模式，增强企业发展效益。

2、推动了企业可持续发展战略的实现

邮政企业中，金融板块、邮务板块、寄递板块是重要组成部分，目前这些板块的发展出现增长缓慢情况，而战略导向型全面预算管理的开展能对上述三个板块进行合理规划和分析，逐层规划管理，为各板块制定适合的预算管理内容，并通过信息技术的引入提升各板块的运行效率，在确保各板块协同发展基础上，实现邮政企业可持续发展战略目标。

三、相关改革措施的推动

（一）ERP系统的建立

ERP系统的建立实现了生产系统和管理系统的结合，加大了数据自动化处理力度，降低了人为因素的影响，增强了数据的有效性、真实性，为企业预算管理提供了充足的技术和资源支持。

（二）财务标杆管理的推广

财务标杆管理主要是对不同区域内成本标杆和财务综合评价指标进行明确，实现了不同区域内资源的合理优化，同时随着网间结算价格日趋合理，企业管理理念、管理流程等均得到了有效提升。

（三）成本费用的零基预算推进

通过业务驱动型预算模型和成本费用定额标杆体系的构建，完善了成本零基预算管理制度和动态标杆管理机制，为战略导向型预算管理的开展创造了条件。

（四）邮政企业战略导向型全面预算管理构想

战略导向型全面预算管理的实施需要健全的管理体系作为支撑，确保管理工作开展中的规范性，还需制定明确的管理目标和路径，优化企业运营管理水平，并对其中存在的问题及时分析和解决，为企业健康、稳定、长远发展贡献力量。

（五）管理体系的构建

管理体系的构建主要包含组织管理体系和制度管理体系。在组织管理体系构建上主要包含预算管理组织和预算执行组织。预算管理组织属于决策机构，一方面进行管理制度的建立和完善，另一方面评价预算实施效果，解决预算管理中存在的问题，确保企业各项工作的顺利进行;而执行组织则是执行预算管理的重要部门，其是由投资中心、利润中心、收入中心和成本费用中心四部分构成，通过执行组织的监管确保预算管理的有效落实，促进战略目标的实现。

制度管理体系的建立主要涵盖了长期战略大循环体系、预算当期小循环体系、指标体系和技术支撑体系四部分。

长期战略大循环体系需要结合企业长期发展目标综合考量，确保预算与战略实施的有效结合，同时根据实际情况合理规划每一层系的预算管理内容，增强各环节预算的合理性。且在战略目标的引导下要对中短期目标进行及时修正，确保各经营项目协同开展，实现企业最终发展需求。

预算当期小循环体系主要是对短期预算目标予以制定和控制，其需要在年度预算基础上实行合理编制和调控。

指标体系的建立包含了经营预算、成本费用预算、投资预算、采购预算、资金预算和财务报表预算。只有对各项指标进行合理划分，才能有效强化预算控制效果，提升企业经济效益，实现资源的有效整合。

技术支撑体系。ERP系统的建立和应用能够对企业运营、财务等多方面信息实行收集与整合，实时监控信息资源变化情况，为战略目标的实现提供依据，完善预算管理。

（六）实施路径的明确

1、预算编制

为了配合战略导向型全面预算管理需求，预算编制时，需要逐层细化、分级编制，并保证各层级之间的衔接性。邮政企业各级责任单位通过编制预算，实现与预算目标的对接，确保资源的合理调配，实现资源和业务的有效对接。

首先，信息收集和分析。收集市场发展的动态信息，对企业内部数据进行分析和整理。其次，科学预测。结合收集到的信息及企业运营情况，进行发展需求和趋势的预测，制定新的运行模式，完成市场的拓展，为长远发展目标的实现奠定基础。再次，运营计划的制定。需要结合投资、人员、采购以及成本费用等多方面内容进行合理规划，增强运营计划的有效性、可行性。最后，在战略导向下实行预算方案的编制。通过对运营计划的修正和分析制定合理的预算表，确保企业短期和长期发展、局部和全局发展之间的有效衔接。具体来说：

编制要求：利润目标和经营收入目标的实现是预算编制的前提基础，以目标实现为先导，结合本量利分析，做好预算分解。成本预算的编制按照“谁负责、谁承担”来明确成本与责任中心之间的关联;按照“谁受益、谁承担”来明确成本与产品之间的关联。

编制内容：经营预算：以企业发展战略和经营目标为指引，综合考虑整体市场情况，参考历史发展趋势，及对业务发展前景的预测，按产品编制各专业的业务量、业务收入预算。成本费用预算：包括人工成本、业务成本、运输成本、资产成本、运营成本及管理成本等，采用零基预算，按照对标后的成本费用标杆及相关业务资源配比原则核定。零基预算作为实施战略导向型全面预算管理的工具，安排上要保障邮政企业普遍服务和战略性业务的发展，遏制非生产性成本增长，推动企业提质增效，同时可以倒逼经营部门提升效益意识，有效控制业务直接成本水平。通过零基预算模型和成本费用标杆，按照成本动因编制成本费用预算，采取不同的定额标杆核定方法，包括对标测算、参照市场、按集团公司结算标准、收支配比等，提高预算编制的精准度。投资预算：包括固定资产、无形资产投资预算和对外投资预算等，根据各责任单位的投资审批权限进行编制。资金预算：包括营收资金、投资采购资金、付现成本费用资金等预算，坚持“量入为出、以收定支”的原则编制。采购预算：专业经营性采购包括根据集邮、报刊零售、分销等专业经营预算，结合实际库存水平编制采购预算。物资类和服务类的费用类采购，根据成本费用预算，结合实际库存水平编制。资产类物资采购：根据年度投资计划编制预算。

预算的综合平衡，预算编制以经营预算为起点，资金预算为主线，财务报表预算为结果，实现预算间的有效联动和衔接。为确保企业战略和总体预算目标的实现，要合理编制经营预算;为确保经营预算目标和利润预算目标的实现，要合理预计各项成本费用，做好投资、资金、成本等资源保障性预算的安排;最终形成利润预算、经营预算、资源保障性预算的闭环管理。此外，邮政企业的发展不能脱离外部环境，其战略导向型全面预算应与国民经济发展水平以及企业发展规划和战略相协调。

2、执行控制与分析

预算目标下达后，应制定预算执行控制体系，确保预算目标的实现。执行控制体系建立需围绕控制主体、控制对象、控制周期、预警方式和控制方式进行，其中控制主体指的就是预算机构、控制对象是预算科目，控制周期通常以月、季、年三种方式开展，并确保三者之间的衔接性，预警方式和控制方式需结合控制对象实行合理规划。

建立成本费用对标挖潜长效机制。推进纵向对标和横向对标，对于市场化较高的成本如人工成本和运输成本，还要与行业内先进企业对标，通过多维度的对标，优化成本结构。对于落后的成本费用标杆，从严从紧管理，对于先进的成本费用标杆，强化管理，保持先进。各项成本费用实行“总体控制，源头把关、归口管理、闭环运行”原则。

完善预算执行监控机制。充分利用以ERP系统为主的信息化建设，一是通过集成的业务生产系统和管理系统，不断提升收入确认、成本开支的透明度，严格按照收支匹配及权责发生制原则，均衡预算执行。二是通过在系统中建立多层级、多维度的预算执行指标分析体系，实现重点指标的自动检测和自动预警。

强化预算执行分析。动态监控重点指标，如营销费用、代办费、运输成本等重点成本的预算执行情况，对异常标杆值，提出整改措施，确保增收提效。

3、考核激励体系

该体系建立包含了三方面内容：

考核内容。主要有考核指标、权数两方面构成;预算差异和完成率。通过对实际完成情况和初期设定情况的对比来分析预算管理效果;奖惩标准和内容。明确量化标准，一目了然。同时结合不同部分的执行标准来确定合理的奖惩制度的标准，增强人员和部门的约束力。

考核激勵体系建立需要注意的重点内容为：首先，考核激励机制的建立要遵循公平、公正原则，争取各级部门建立，完善考核激励内容，及时公开，确保各级人员均明确考核激励内容;其次，考核激励方式要结合部门的工作差异，实现多层次的考核激励，最大限度地调动员工积极性，促进战略目标的实现;再次，考核激励机制的建立还需同员工自身利益相结合，能在保证企业成本控制的基础上，提升员工的经济收入，激发员工的积极性;最后，薪酬激励政策应从正向激励和长效激励两个方面考虑，让基层明确努力的方向，明白努力的途径，清楚努力的结果。

四、合理解决管理中存在的问题

邮政企业是一个管理范围大、业务种类多的国有企业，在管理过程中会受到诸多因素的影响，而降低战略导向型全面预算管理的落实力度，为此，要加大对问题的主抓力度，运用合理方式降低不良因素的影响。

（一）基础数据采集准确性问题

现阶段ERP系统还无法完全实现同外围业务系统的有效衔接，数据的自动化采集存在一定阻碍，再加上人员理解差异，影响数据的准确性。整个预算指标体系涉及面广、种类多，各项基础资料数据掌握在不同的管理部门中，而预算编制部门对数据真实性和准确性缺乏鉴别手段。邮政企业中，戰略导向型全面预算管理的开展对于基础数据的要求相对较高。一方面要保证预算单位之间数据分析的常态化和透明化;另一方面还需对相关部门基础数据分析的合理性予以控制，确保人员、物资配置的高效性。

（二）协作共享问题

战略导向型全面预算管理需要大量人力的协同作业方可实现，需要各部门的共同参与。首先加强员工的思想水平，调动管理层参与的积极性;其次，做好职责描述，明确分工，同时将最终的绩效考核机制执行到位;最后，优化内部控制体系和制度，实现人、物和资金的控制。

（三）标杆导向设置科学性问题

战略导向型全面预算属于业务驱动预算，在标杆导向设置时，需要对其参照标准予以明确，即该标准是为了提升业务收入，还是要提升业务毛利。如在信息时代环境下，传统邮务类业务受到一定冲击，如传统函件业务整体业务规模和毛利率不理想，此类业务还是要以毛利作为主要驱动因素进行标杆设置，以加强预算编制与市场发展的协调性，更好的促进企业的经营发展。

五、结束语

综上，作为现今的管理手段，战略导向型全面预算管理具有优势，邮政企业需要不断探索新的管理模式，以完善的管理体系、明确的管理职责划分来确保战略导向型全面预算管理的有效落实，加大预算分析和执行监管力度，提高企业管理水平，增强企业抵抗风险的能力，促进企业以质量和效益为中心加快转型发展。

参考文献：

[1]徐兴栩，魏俊英.邮政企业战略导向型预算管理研究[J].邮政研究，2018.

[2]王宗荣.浅析全面预算管理在地市级邮政企业中的运用[J].中国商论，2015.

[3]杜晓亮.浅谈企业全面预算管理在工作中的运用[J].财经界（学术版），2016.