裁员潮下的中国互联网企业和从业者们改何去何从?

黄涛

回顾中国互联网的发展历程，似曾相识的一幕其实早在十七年前就曾出现过。

2002年，挺过互联网泡沫的上市公司搜狐实现盈利，喜欢征服山峰的张朝阳或许会在爬上喜马拉雅时说：“2002年可能是原始互联网（web1.0）完结的一年，门户网站（web2.0）崛起的一年。

2010年，金融危机余波尚存，处在移动互联网元年，张小龙和雷军不约而同地作出了投入移动互联网的决定。前者研发了微信，后者创立了小米。如果张小龙和雷军定義2010年，他们想必会异口同声地说“2010年是PC互联网衰落的一年，也是移动互联网开启的一年。”

回首过去，站在历史交叉点，总会有转型的阵痛发生，今天也不例外。

裁员和对“996”加班文化的无可奈何，只是时代这条巨龙的“开胃菜”。

站在十字路口的互联网公司，何至于走到这一步？

原因很多，有公司自己内部的原因，也有大环境的因素。显然，很多时候后者会起到决定性作用，就像大润发被阿里收购，流传甚广的那篇文章说的——战胜了所有对手，却输给了时代。

历史的车轮滚滚向前，时代抛弃你时，连一声再见也不会说。

从互联网内部来看，以前的互联网企业发展模式，资本主导，靠烧钱补贴获取流量。在流量红利还在的时候，这一招鲜，吃遍整个互联网产业。以至于在互联网圈流传着一种普世理念——得流量者，得天下。

流量是什么？流量的背后是一个个活生生的人。当腾讯宣布微信用户破十亿，流量红利时代也即宣告结束。也就是说以烧钱、补贴为代表的粗放商业模式告一段落，同时也意味着那些秉持流量思维和平台思维的人，如果不转变，将赶不上下一波互联网的发展浪潮。

从外部大环境上看，通货膨胀率逐渐上升，中国经济增长减缓，进入“后资本时代”。

那么，“后资本时代”的发展模式是什么呢？

在互联网转型期和大环境不好的情况下，互联网公司们要想熬过寒冬，需要有充足的现金流。而要有充足的现金流，只能开源节流。这种时候，开源只会雪上加霜，节流则能雪中送炭。互联网公司怎么节流呢？

采取的也是“关停并转”的策略（关闭、停业、兼并、转产）。对非核心业务部门采取此种手段，以达到优化自身业务体系的目的。这些被关停的业务，大都由于以下原因：

1.处于互联网产业中的“夕阳型”产业。

2.项目的业绩没有达到预期。

3.处于朝阳产业，但项目发展前景并不明朗。

“裁员”一词往往被一些互联网公司称为人员优化、人员调整、架构调整、正常人员流动等。

因此，企业裁员并不代表企业发展濒临倒闭，有可能是正常的业务优化。不难看出一家企业裁员不单纯是因为业务优化，而是看这家公司的核心业务是不是在稳定增长且持续盈利，裁员的对象是否为部分亏损的业务部门。

从这个角度看，员工被裁，除了大环境因素外，还有多重因素造成。

马云都在感叹“2019也一样不见得会好到哪里去，可能还会持续难受几年。”

难受的不止是企业，还有员工们。

无论怎样，都要在这个时代里负重前行。员工能怎么办？“寒冬”里活下去，是唯一重要的事。

雷军说，“创业，就是要做一头站在风口上的猪，风口站对了，猪也可以飞起来。”现在流量见顶，资本缩紧，风停了，风口没了猪怎么办？能想到的结果只有两种，要么缓慢降落，要么高空摔死，不过终究是到了地上。但是，所谓的“寒冬”，说起来也只不过是躁动不安的热气上涌造成，就像顽皮的孩子往河里扔了一块石头，平静的水面溅起波澜，但无论怎样都会趋于平静。互联网企业在经历了前面躁动不安的青春后回归平静，想必会像日本一样，去掉浮华、泡沫和横流的物欲，拾起匠人精神、履行企业家之使命。

前资本时代，依靠资本涌入，不断烧钱补贴，短时间内就可以占领市场，获取用户，确立自身的市场地位。但是后资本时代的互联网，建平台、做流量不应再是主流，脚踏实地、认真服务用户，满足用户的核心诉求，才是根本着力点。

“后资本时代”的互联网，盲目跟风只有死路一条。勇于创新，敢为人先，使用更加具有前瞻性的技术服务好用户，方为正道。改变思维，谨慎对待“以用户和流量为导向，以拓展市场为目的的资本发展模式”。不盲目扩张，持续优化自身业务模式和服务水平，实行向业务链条纵深向发展，建立企业的护城河;形成多元化、多维度的业务发展模式，突破单一盈利模式，从资本驱动转变成技术驱动、创新驱动、服务驱动，不断审视企业自身发展的驱动内核，不失为企业的立身之本。

风停了，没摔死的“猪”如果脚踏实地，深耕细作，也能赶上时代这艘巨轮吧！