浅谈企业全面预算管理的困境与对策

宋文生

摘要：随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争异常激烈，企业所面临的各种经营风险也越来越突出，加强企业全面预算管理、降低企业的经营风险是目前企业面临的现实问题。全面预算管理是企业管理的重要组成部分，它能够通过人、财、物的全面控制和和合理分配，采取计划、调控、监管及考评等形式能够使企业的业务、资金、信息、人力资源进行有机整合，避免资源浪费，对于降低企业成本、增强企业市场竞争力、实现企业经营目标都具有重要的现实意义。但在实际工作中，全面预算管理工作还存在着一系列问题，使预算编制流于形式、执行不力、控制不到位和考评制度不完善，不能真正发挥出全面预算活动的规划与计划、沟通与协调、控制与监督功能，影响到企业战略目标的实现。文章介绍了企业全面预算的主要内容，从企业战略、内部沟通、资源配置与评价考核等四个方面揭示了企业全面预算的现实意义，同时，分析了企业在全面预算的编制、执行、控制及考评等各个环节所面临的主要问题，并提出具体的改进建议。

关键词：全面预算管理；企业战略；绩效考核

一、全面预算管理的概述

（一）企业全面预算的主要内容

全面预算管理是指以企业战略规划为基础，对未来一定时期内的经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体筹划和预测，合理调配并充分利用企业资源，提高资源的利用效率，增强企业综合经济实力，最终推动实现企业战略目标的一系列的管理活动。全面预算管理是涵盖企业的所有经营活动，其主要内容包括预算编制、审核、执行、控制、调整、监督、考评等一系列经济活动，全面预算是涉及到企业所有各个职能部门共同参与的综合性工作。预算管理不仅关注日常经营活动，而且还应关注投融资活动。全面预算管理既要考虑企业战略长远目标与短期年度预算目标的融合、又要兼顾企业整体利益与局部利益之间关系及财务资源与非财务资源的有效利用，全面预算管理是一项全面的、综合的、动态的经济管理过程，具有先进性、全面性、可行性和系统性。

（二）企业全面预算的现实意义

全面预算管理是管理会计的重要组成部分，既是财务管理的灵魂，又是企业管理的重点，对于实现企业战略长远目标具有重要意义。

1. 全面预算管理有助于实现企业战略

全面预算的编制要以企业战略为指引，年度预算管理目标又是企业战略目标的分解和细化，二者是紧密联系、密不可分的。因而，通过预算的编制、实施和修正，可以促使经营目标顺利完成，为最终实现企业战略目标提供合理保证。

2. 全面预算管理有助于企业上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的协调与沟通、合作与交流

通过全面预算的實施能够加强部门和员工相互之间的了解与信任，也能够加深各个部门和全体员工对全面预算工作的理解和认识，更能够促进企业各项经济活动有序开展。

3. 全面预算管理有助于合理使用企业各种资源

它能够有效提高企业资源的利用效率，避免各类资源的浪费，也能够加强对费用支出的控制，最大限度地降低企业的运营成本，从而提高企业的市场竞争力，增强企业综合实力。

4. 全面预算管理有助于建设完善的评价考核制度

全面预算管理能够促进预算工作的执行、控制、分析和监督各项目标的实现，同时，通过科学、合理和公平的预算管理考评机制可以充分地调动企业全体员工的积极性和主观能动性，更好地促进企业经济健康发展。

二、企业全面预算管理面临的主要问题

1. 全面预算管理意识薄弱

目前，由于有些企业缺乏对全面预算管理的正确理解和认识，更多将预算管理和财务工作混为一谈，片面地认为预算只是数字方面的问题，就是简单数据的统计、分类和汇总，属于财务部门的业务职责范围，与供应、生产、销售、投融资等其他各业务部门毫无关联。企业开展全面预算管理工作只是为了督促各业务部门尽量完成工作，根本没有体会到全面预算管理的真正内涵和重要意义。更没有意识到全面预算管理是所有业务职能部门积极配合和全体员工共同执行与实施的一项经济活动。这些想法都严重违背了全面预算管理的“全员参与、业务全覆盖”的理念，从而严重影响了企业全面预算管理工作顺利开展，制约了企业经济的发展和经济效益的提高。

2. 全面预算管理缺乏企业战略目标导向

由于有些企业对公司战略决策的选择和战略目标的制定不够重视、过于草率、流于形式，造成了企业经营管理和全面预算管理工作的短期行为。企业战略目标与企业预算管理之间应该有着密不可分的内在联系，战略规划和经营目标是编制全面预算的前提与基础。企业编制预算时，如果不以企业战略规划为基础，编制的全面预算就不具有先进性、可行性和适应性，这样会导致全面预算的短期行为和局部利益，忽略了长远目标和整体利益。因而，没有企业战略指引编制的预算是缺少根基，没有长远目标理念，更不具有前瞻性， 这样的预算起不到引导和激励作用，不利于挖掘企业潜力，更不能有效保障企业战略经营目标的实现。

3. 企业全面预算管理缺少组织体系不完善

全面预算管理既包括经营、投资、财务等各项活动，又包含供、产、销各个环节，涉及到企业内部各部门、各单位和各个岗位，是一项全面性、综合性和系统性的经济活动，因而全面预算管理必须要有一套健全的组织机构作支撑。但是，有些企业简单认为预算属于财务行为，应该由财务部门主要负责编制和控制。这会导致其他生产、销售等基层业务部门对预算编制工作袖手旁观，并不主动积极进行参与，也不能根据企业具体实际情况设置专门的全面预算管理组织体系或机构，在授权的范围内履行各自相应的职责，具体承担起预算编制、执行、控制、监督及考核评价等相关的各项工作。在全面预算管理执行和实施过程中，容易导致全面预算管理工作与具体实际情况相脱离，从而大大地削减了预算的科学性和权威性，使预算缺乏客观性、合理性和可操作性。

4. 全面预算编制程序不规范

全面预算编制是实施全面预算管理的首要任务，是制定企业经济活动计划和预算目标的基础性工作。由于有些企业对全面预算编制不够重视、敷衍了事，没有明确的预算目标，即使制定了预算目标也是过于随意，不能够有效地挖掘企业内部潜能，使预算起不到引导和激励的作用。在预算编制方式方法和编制流程选择上也有不尽合理之处，在预算编制方式选择上，只是一味地选择自上而下的权威式预算或一味地采用自下而上的参与式预算都是过于教条和片面的，不能灵活地采用“混合式”方式进行全面预算编制。另外，还存在预算编制程序不规范，企业内部单位上下级之间和部门、岗位的横向之间沟通与协调不畅等现象。

5. 全面预算执行与控制不到位

预算控制是企业全面预算管理工作的一个重要内容。有些企业只是片面地关注预算编制和预算调整的控制，却淡化了对成本费用、物资采购和资本性支出等涉及现金支出的预算的事中控制以及事后的预算考核与评价控制，容易导致预算缺少硬性约束、执行不力、监控不严，使预算管理流于形式，妨碍了预算工作的有效开展和落实。

6. 全面预算考评机制不健全

在预算工作考核过程中，缺少定期考核和随时跟踪机制，只有在年度预算期结束后考核预算总指标，这样无法形成定期或不定期的预算反馈制度，容易造成责任不明确、成本控制指标难以落实等现象。有些企业建立起的预算考评制度也不够完善、不尽合理，对各项工作业绩的考核缺少公正性和客观性，没有真正地形成奖励先进、惩罚落后、奖惩分明的趋于完善的考评奖励制度，从而严重挫伤了员工的积极性。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

1. 树立正确的全面预算管理理念

全面预算管理是企业对未来一定期间经营活动、投融资活动及财务活动等方面所做出的预算安排，是一项具有全面性、综合性的管理系统。因而，全面预算不仅仅是财务部门一个部门的事情，而且是全体人员共同参、各部门共同配合的综合性的全面工作。因此，必须树立正确的全面预算管理理念，让企业的各部门、各岗位的每个员工都能意识到预算管理是一个“全方位、全过程”的系统性工作，是各个部门、各个岗位共同参与编制、执行、控制和监督等一系列的经济活动。

2. 重视企业战略和预算管理的衔接

全面预算管理要以企业战略和经营目标为导向，妥善衔接好预算目标和企业战略的关系，对于企业做好预算编制工作和制定可行的预算目标具有现实意义。企业战略的经营目标决定年度预算目标，年度预算目标又能促进企业战略和经营目标实现。由此看来，企业预算目标是通过全面预算管理具体执行、实施和控制来实现的，而健全和完善的全面预算管理又能为企业战略的实现提供保障和支撑。

3. 优化企业全面预算管理体系

建立健全完善的全面预算管理组织体系、协调好各部门之间的关系是促进全面预算工作有效开展的前提和保障，对预算执行效果具有重要影响。目前，根据企业的行业特点、经营规模、组织架构等具体实际情况，在全面预算管理组织体系上可设置全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面。明确各组织机构的主要职责，发挥好各组织机构的相应职能，在授予的职权范围内履行相应义务，具体负责企业的预算编制、执行、控制、调整及考评等各个环节的组织、落实和管理等各项工作，使预算编制更加科学、全面、合理，使预算执行落地实处，使预算执行具有严肃性和权威性，使预算控制更加到位，使预算调整更具有及时性和程序化，使预算考评机制更加完善、客观、公平。

4. 规范预算编制程序

编制全面预算是执行全面预算管理的首要环节，是实施全面预算管理的基础性工作。确定预算目标又是编制全面预算的前置工作。

企业在编制预算之前，应该对企业内外部环境进行全面分析和市场需求情况的深入调研，明确企业的预算目标，预算目标应该有一定的先进性。企业应当建立和完善预算编制工作管理制度，明确预算编制目标、编制依据、编制方法等内容，确保预算编制目标明确，预算指标合理、编制方法科学、预算实施可行。

编制全面预算时，在以企业发展战略为导向的前提下，还应当综合考虑企业的内外部经济环境变化和市场因素的影响，根据企业具体实际情况，灵活采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式”方式进行全面预算的编制工作。预算编制是一个上下协调、反复沟通、相互交流、不断调整和完善的过程。只有这样，才能有效地保证预算编制的科学性、合理性和可行性。

5. 加强全面预算的执行与控制

企业预算指标确定后，就应该认真组织预算执行与实施。将预算指标进行细化分解，层次落实到企业内部各个部门、各个岗位乃至每个员工，实行系统的、全方位的预算执行目标责任制。为了更好地执行预算，为企业预算目标完成提供可靠的保证，提高资源的使用效率，企业还应重视加强预算控制。预算控制不能只强调预算编制环节方面的控制，更要加强对成本费用、物资采购和资本性支出等涉及现金支出的预算控制，突出做好采购、生产、销售和成本费用等环节的预算执行工作。企业还应当将年度预算细分为各期预算（月度预算和季度预算），通过分期预算控制，能够有效确保年度预算目标的实现。企业加强对预算执行的管理，要落实预算执行责任制，确保预算的严肃性。在企业预算执行控制过程中，应当采取刚性控制和柔性控制相互结合，对于一些与日常经营相关的业务，可以通过柔性控制（或总额控制）；对于一些重大项目的支出，需要认真审核该支出的合理性，必要时应当按照规定的程序实行集体决策审批或者联签制度，实行刚性控制。对于非重点项目应适当简化审批流程，提高工作效率。对于关键性指标的完成情况，应进行实时跟踪监控，发现问题及时纠正、及时解决，提高事前控制的能力。另外，企业的预算管理工作机构和各预算执行部门应当建立健全预算执行控制制度，定期有计划地组织召开预算工作分析会议，向企业全体人员通报预算执行情况，指出预算执行存在的问题和不足，及时提出改进措施和纠正整改方案，解决预算执行中出现的实际问题。

6. 建立健全企业预算管理的考核制度

全面预算考核是为企业实施奖惩制度和激励措施提供重要依据，它是企业进行有效激励与约束、提高企业整体绩效的主要手段。

首先，企业预算考核要坚持客观、合理和公平的原则。企业内部的各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，做到“责、权、利”相统一。为避免强调可控而导致各预算执行单位相互推诿，出现无人负责的想象，在预算目标下达时，应尽可能明确各项预算执行单位的“可控”范围，而且考核过程和考核结果应当有完整的详细记录。

其次，企業应当建立完善的预算执行考核制度。对各预算执行单位和个人的预算指标的完成情况应进行全面考核，做到客观、公正，有奖有罚，奖罚分明，树立起“奖励先进、惩罚落后”的考核理念。同时，全面预算的考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价，给予相同奖惩措施。否则，容易造成员工由于不公平而产生不满情绪，会严重挫伤员工的工作积极性，并会产生相互间的不信任。考核标准还必须要公开透明，考核标准公开是考核公平的前提，公开考核标准便于员工监督。

最后，预算考核还要讲究时效性。企业可根据企业的具体情况以及经营实际需要来选择适当的考核时点（如季度、半年、不定期考核等）。如果等到年度终了再进行考核，则会大大削弱了预算考核应有的作用。通过对预算的执行结果进行及时考核，并适时地根据预算执行单位的实际绩效实行奖惩，有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现。

参考文献：

[1]贯媛媛.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界，2016（22）.

[2]唐海成.浅谈企业集团全面预算管理中存在的问题及对策[J].中国商论，2017（09）.

[3]吴丹扬.企业集团预算管理中的问题与对策研究[J].知识经济，2017（05）.

[4]石功雨.我国中小企业预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2016（09）.

（作者单位：黑龙江省佳木斯热电厂）