个人—组织匹配对企业员工工作幸福感影响机理

程 春

仰恩大学管理学院，福建 泉州 362014

引言

幸福感是描述工作生活质量的一个总结性概念，它被看作是个人、企业和社会层面生产力的主要决定因素[1]。随着现代企业竞争越来越激烈，同时员工对工作领域的需求不断提升，工作幸福感成为企业和员工所共同关注的重要问题[2]。工作幸福感是幸福感在工作领域中的反映，它是员工对具体工作领域产生的感知、评价、情感和动机[3]。工作幸福感不仅可以降低离职率，而且对拓展员工的智力、生理和社交资源，提高工作绩效，增加组织公民行为，推动企业可持续发展也有积极的作用[4-5]。目前国内对工作幸福感的研究尚处于起步阶段，理论研究不够充分和深入，在实践过程中缺乏有效理论的支撑。探究工作幸福感的形成机制，对企业的人力资源管理实践具有重要的意义。现有对工作幸福感形成机制的研究主要集中于个体差异和组织情景的角度[6]，如心理资本、领导行为等[7-8]，研究视角较为有限。笔者拟从个体—组织匹配角度探究工作幸福感的形成路径，同时，引入中介变量工作绩效和调节变量组织支持感知，深入探讨个人—组织匹配对工作幸福感的影响机理，以拓展工作幸福感的研究视角，丰富工作幸福感研究理论，并为企业员工的幸福感管理提供具有较强针对性的建议。

1 研究假设

1.1 工作幸福感的内涵

工作幸福感作为积极心理学的重要内容，目前对其研究包括两种视角：主观幸福感视角和心理幸福感视角。主观幸福感视角认为工作幸福感是个体对工作的一种认知评价和积极情感，它强调工作幸福感的主观、快乐和享受；心理幸福感视角认为工作幸福感是个体对工作目标和潜能充分实现的心理感受和愉悦体验，它强调工作幸福感的客观、意义和发展[2]。辩证唯物主义认为，幸福由人生目标的实现和心理体验所共同构成。从形式和形态看，幸福是主观的心理体验；从本性看，幸福具有不以人意志为转移的客观本性。因此，幸福是主观和客观、快乐体验和潜能实现的有机统一[9]。主观幸福感视角和心理幸福感视角从不同角度诠释了工作幸福感的含义，但在理解上都不够全面，一些学者对这两种观点进行了整合。在国外，Warr认为工作幸福感是情绪因素和行为因素的整合[10]；Van Horn等在行为因素和情绪因素的基础上补充了身心因素、认知因素和社会因素[11]；国内学者黄亮将工作幸福感分为认知幸福感、情绪幸福感、职业幸福感和社会幸福感四个维度，其中前两者属于主观幸福感视角，后两者属于心理幸福感视角[2]。笔者采用工作幸福感的整合观点，认为工作幸福感既包括快乐和享受的主观幸福感，也包括人生价值实现的心理幸福感，它是员工在工作过程中对工作条件、组织环境、人际关系、个人成长、自我价值等进行评价而产生的愉悦、快乐、满足以及行为动机的集合。

1.2 个人—组织匹配与工作幸福感关系

个人—组织匹配是指员工与组织的相容性和一致性[12]。个人—组织匹配来源于人与环境的匹配。Parsons提出的帕森斯环境匹配模型是最早关于人与环境的匹配研究。该模型指出，个人在选择职业时要充分了解自身的特质与职业所需的条件和能力，以实现二者的匹配。随着研究的深入，学者们将个人—组织匹配进行了具体维度的划分。目前大多数学者所认可的是个人—组织匹配的三维度模型，即个人—组织匹配分为价值观匹配、需求—供给匹配和要求—能力匹配。其中，价值观匹配是指个人与组织在理念、任务目标、态度等方面具有相似性和一致性；需求—供给匹配是指组织为个体提供的薪酬、奖励、权力等资源与个体的实际需求是一致的；要求—能力匹配是指个体在工作上付出的时间、精力以及具备的能力与组织对个体的要求是一致的[13]。三维度模型体现了一致性与互补性的统一，有利于更好地认识个人—组织匹配的本质。

根据社会认同理论，个人倾向于与相似的个体产生互动，在互动过程中可以进一步强化自身的信念、情感及行为。当个人—组织匹配程度较高时，员工在组织中将会增加与同事的交往行为，获得和谐的人际关系和组织氛围，员工愿意真正把自己当做组织的一员，在组织中产生较强的归属感并在工作中获得更多的快乐，员工对组织和工作的主观评价提高，从而提升工作幸福感。部分学者的研究也证实了这一观点。Edwards&Rothbard的研究表明，当组织给个体的供给逐渐增多，接近个体价值观时，个体的负性情感会降低，从而提升个体的幸福感[14]。谢诗敏通过实证研究证明了个人—组织匹配及其3个维度对工作幸福感均有正向影响的假设，且需要—供给匹配维度对工作幸福感的正向影响最大[12]。综上所述，笔者提出假设：

H1：个人—组织匹配对工作幸福感具有显著的正向影响。

1.3 个人—组织匹配与工作绩效关系

工作绩效是企业和员工共同关注的话题。对工作绩效的认识，主要有结果观、行为观两种观点。结果观认为，工作绩效是工作付出后所取得的结果；行为观认为，工作绩效是在完成既定目标过程中所表现出来的行为。结果观容易造成员工只注重眼前利益而忽略企业的长期利益，行为观容易造成绩效的结果无法正确地衡量。笔者认为，工作绩效是行为与结果的综合，即工作绩效是与工作或组织目标相关的行为或结果的集合。Van Scotter&Motowidlo将工作绩效分为任务绩效和关系绩效。任务绩效是与工作内容以及个体知识、经验、能力相关的绩效，以组织对其角色内要求的实现程度来衡量；而关系绩效是非特定的、与工作直接相关的绩效，通过员工在工作中体现的行为热情、与其他员工的协作和提供帮助等一系列角色外行为来进行衡量[15]。

影响工作绩效的因素很多，包括能力、意愿、机会等。根据社会认同理论，个人—组织匹配增加了员工与相似群体互动的机会和投入工作的意愿，有利于产生更好的工作态度和工作绩效。一方面，个人—组织匹配有利于提高个人对组织和工作的认同程度，产生较强的归属感和责任感，因此，员工愿意在工作中投入更多的时间和精力，从而实现更好的任务绩效；另一方面，个人—组织匹配有利于促进员工与同事之间的互动，沟通和交流更为频繁，形成良好的人际关系和组织氛围，员工更愿意关心帮助同事，与同事进行合作，从而产生较好的关系绩效[16]。Lauver&Kristof通过研究证实，个人—组织价值观匹配对任务绩效有正向影响[17]。Werbel认为，个人—组织匹配不仅对员工的工作绩效产生积极作用，对组织的整体绩效也会产生重要的影响[18]。基于以上分析，笔者提出以下假设：

H2：个人—组织匹配对工作绩效产生正向影响。

1.4 工作绩效与工作幸福感关系

关于工作绩效与工作幸福感的关系，部分学者研究发现工作幸福感对工作绩效产生显著的正向影响[19-21]，而关于工作绩效对工作幸福感的影响则研究得不多。根据马斯诺需要层次理论，人的需求共有5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，自我实现的需求是最高层次的需求。工作绩效高的员工，不仅更有可能获得更高的物质报酬，帮助员工满足低层次的物质需求，而且有利于获得更多的工作胜任感和成就感，帮助员工获得高层次的精神需求。工作绩效高的员工更能体会工作的意义，增强对工作目标和潜能充分实现的心理感受和愉悦体验，从而获得更高的工作幸福感。陈亮等认为工作绩效的周边绩效与工作幸福感互为因果关系[22]；孙龙生验证了员工绩效对工作幸福感具有显著的正向影响，绩效薪酬感知在员工绩效对工作幸福感的影响过程中起部分中介作用[23]。基于以上分析，笔者提出假设：

H3：工作绩效对工作幸福感具有显著正向影响。

1.5 工作绩效的中介作用

基于对个人—组织匹配与工作幸福感的分析可知，个人—组织匹配可能对工作幸福感产生正向影响，但这并不意味着个人—组织匹配对工作幸福感只有直接影响。同时，基于上述对个人—组织匹配与工作绩效以及工作绩效与工作幸福感关系的分析，工作绩效可能在个人—组织匹配与工作幸福感之间起中介作用。基于社会认同理论，个人—组织匹配有利于员工产生归属感，获得与工作相关的重要资源，并帮助员工提高工作投入的积极性，从而取得更好的工作绩效；较好工作绩效的获得有利于提高员工对工作目标和潜能充分实现的成就感和愉悦感，从而增强工作幸福感。因此，笔者提出假设：

H4：工作绩效在个人—组织匹配与工作幸福感的关系中起中介作用。

1.6 组织支持感知的调节作用

组织支持感知是指员工认为组织重视他们的价值和贡献以及关心他们利益的程度，重点反映的是员工的心理认知。基于社会交换理论，组织与员工之间本质上是一种社会交换关系，当员工感知到组织愿意对他们的工作提供支持，并且能够对其作出贡献进行回应时，员工也会愿意为组织的利益付出更多的努力以取得更大的成绩来作出回报。Eisenberger等认为，当员工在工作过程中感知到组织对他们的关心、帮助和认同等支持时，他们在工作中会有更好的表现[24]。多位学者认为，员工感知的组织支持将促使员工产生回报组织的责任和义务，不仅会影响员工工作的态度和行为，而且会调节前因对员工行为的影响[25-27]。因此，笔者提出假设：

H5：组织支持感知调节个人—组织匹配对工作绩效的正向影响。组织支持感知越高，个人—组织匹配对工作绩效的正向影响越强。

基于上述分析，假设1至假设4阐述了工作绩效在个人—组织匹配和工作幸福感之间的中介作用，假设5阐述了组织支持感知在个人—组织匹配和工作绩效之间的调节作用。将两者进行整合，笔者提出一个综合的被调节的中介模型。即：工作绩效在个人—组织匹配与工作幸福感之间起中介作用，而组织支持感知正向调节个人—组织匹配与工作绩效的关系。对于高组织支持感知的员工，个人—组织匹配对工作绩效的影响大，对于低组织支持感知的员工，个人—组织匹配对工作绩效的影响小。研究模型如图1所示。

图1 研究模型

2 研究设计

2.1 样本的选取

本研究通过采用大规模企业问卷调查的方式来验证提出的假设。为了确保调查研究的信度和效度，笔者对发放和搜集问卷的过程进行了严格的控制：（1）在调研前对工作人员进行了相应的培训，对问卷发放和搜集过程的注意事项进行了说明，让工作人员充分熟悉发放流程和注意事项；（2）在调研过程中，由工作人员向调研对象声明本次调研的目的以及自愿参与原则；（3）为了消除调研对象的顾虑，确保填答的真实和有效，工作人员承诺对调研结果做严格的匿名处理。

为减少系统偏差、增强样本的代表性，调研选取了不同地域和不同性质的企业样本。样本企业在地域上涉及到福建、广东、重庆、北京等地，在性质上涉及到国企、民企、外企等。本次调研共发放问卷353份，回收问卷326份，回收率为92.35%。剔除无效问卷后，获得有效问卷266份，问卷的有效回收率为82.60%。其中，性别方面，男性128人，占48.12%；女性138人，占51.88%。婚姻状况方面，已婚141人，占53.01%；未婚125人，占46.99%。在职位方面，普通员工180人，占67.67%；基层领导44人，占16.54%；中层领导30人，占11.28%；高层领导12人，占4.51%。在企业性质方面，国企45人，占16.92%；外企26人，占9.77%；民企 195人，占73.31%。

2.2 研究工具

本研究的问卷由两部分构成。（1）调查对象的基本情况，包括性别、婚姻状况、职位和所在单位的企业性质。其中，性别分为男性和女性；婚姻状况分为已婚和未婚；职务类型分为普通员工、基层管理者、中层管理者和高层管理者；企业性质分为国有企业、民营企业和外资企业。在分析时，基本情况作为控制变量进行处理，以排除其对关键变量的干扰。（2）问卷的主要构成部分，由测量关键变量个人—组织匹配、工作绩效、工作幸福感、组织支持感知的量表组成。本研究采用的量表均为成熟量表，在相关领域得到广泛的运用，并经证实有较好的信度和效度。量表采用李克特五点量表，从“1-完全不符合”到“5-完全符合”。

个人—组织匹配量表。采用Cable和Derue编制的个人—组织匹配量表[28]。该问卷共包括9道题，题项诸如：“我觉得我个人的价值观与组织的价值观是相符合的”“我目前所从事的工作，几乎能给予我想从工作中得到的一切”“我具备的能力和所受的教育使我能够很好地完成工作”等。本研究中量表的Cronbach,sα为0.921，大于0.70的可接受标准，表明该量表具有良好的测量信度。

工作绩效量表。采用李永周编制的工作绩效量表[29]，共9道题。题项诸如：“我在工作上自律自制”“我能够寻求新的工作方法、工作技巧或者相关工具高质量地完成工作”“同事取得成功或有创新性的想法时，我会对他予以赞扬及支持”等。本研究中量表的Cronbach,sα为0.911，具有良好的测量信度。

工作幸福感量表。采用Spreitzer和Porath编制的量表[30]，共10道题，题项诸如：“我经常获得新知识和新技能”“我看到自己在知识和技能上不断提高”“我有干劲和活力”等。本研究中量表的Cronbach,sα为0.884，具有良好的测量信度。

组织支持感知量表。采用刘智强等改编Eisenberger的组织支持感知量表[31]，共6道题，题项诸如：“公司会考虑我的意见”“公司顾及了我的利益”“公司尊重我的目标和价值观”等。本研究中量表的Cronbach,sα为0.949，具有良好的测量信度。

在正式调研前，从调研名单中选取了小规模进行预测试，当量表符合正式施测的要求后，笔者在此基础上开展大规模的问卷发放和调研。

3 研究数据分析

3.1 共同方法偏差检验

由于本研究各变量的测量来源于同一问卷，且在同一时间进行测量，有可能存在共同方法偏差（Common Method Bias,CMB），导致预测变量与效标变量之间出现人为的共变形成系统误差。因此，本研究在实证分析之前采用Harman单因子检验法对共同方法偏差进行检验，以评估其产生的影响。根据Harman单因子检验法，需要对所有变量的测量题项进行探索性因子分析，如果未旋转的最大因子方差解释率高于50%，说明存在严重的共同方法偏差；如果低于50%，说明共同方法偏差不严重[32]。本研究运用Harman单因子检验法进行探索性因子分析，未旋转的最大因子方差解释率为43.72%，低于50%，表明样本数据的共同方法偏差不严重，可以进行后续的使用和分析。

3.2 效度检验

为了评价测量题项对个人—组织匹配、工作绩效、工作幸福感以及组织支持感知4个关键变量的测量程度，本研究进行了内容效度和结构效度的相关检验。在内容效度上，由于本研究使用的量表均为国内外专家制定的成熟量表，并进行了预测试，保证了各量表具有较高的内容效度；在结构效度上，笔者运用AMOS 21.0对关键变量进行了验证性因子分析，对四因子模型、三因子模型以及单因子模型的适配结果进行对比（表1）。从结果可以看出，四因子模型与数据的吻合度较好（χ2=978.823，TLI=0.920，CFI=0.928，RMSEA=0.060），且显著优于其他模型。因此，本研究具有较好的结构效度。

表1 变量间的验证性分析结果

3.3 相关分析

对变量进行描述性统计和相关分析（表2）后看出，个人—组织匹配与工作绩效（r=0.550，p＜0.01）、个人—组织匹配与工作幸福感（r=0.792，p＜0.01）、工作绩效与工作幸福感（r=0.528，p＜0.01）均存在显著正向相关；组织支持感知与工作绩效（r=0.477，p＜0.01）也存在显著正向相关。由此，分析结果为假设验证提供了初步依据。

3.4 主效应和中介效应的检验

采用层级回归分析法对主效应和中介效应进行分析（表3）。表3显示，在考虑控制变量的条件下，个人—组织匹配对工作幸福感具有正向的影响（β=0.796，p＜0.01），假设1得到证实；个人—组织匹配对工作绩效具有正向影响（β =0.556，p＜0.01），假设2得到证实；工作绩效对工作幸福感具有正向影响（β=0.503，p＜0.01），假设 3得到证实；同时，在加入工作绩效这个中介变量后，工作绩效对工作幸福感具有正向影响（β=0.138，p＜0.01），个人—组织匹配对工作幸福感仍具有正向影响，但正向影响有所减弱（β=0.719，p＜0.01），因此工作绩效在个人—组织匹配与工作幸福感之间起部分中介作用，假设4得到部分证实。

表2 各变量的相关系数、均值及标准差

表3 层级回归分析结果

3.5 调节效应的检验

在检验调节效应时，利用个人—组织匹配与组织支持感知二者标准化后的乘积来创造交互项，以工作绩效作为因变量，依次放入控制变量、个人—组织匹配、组织支持感知以及交互项，利用层级回归分析法进行分析。表3显示，在考虑控制变量的前提下，交互项对工作绩效产生正向影响（β=0.200，p＜0.01），说明组织支持感知越高，个人—组织匹配对工作绩效的正向影响就越强烈，假设5得到证实。图2是对应的调节交互效应图，从图中可以看出，组织支持感知对个人—组织匹配与工作绩效的关系具有显著的正向调节作用。在高组织支持感知条件下，个人—组织匹配对工作绩效的正向影响更为强烈（β=0.326，P＜0.01）；在低组织支持感知条件下，个人—组织匹配对工作绩效的正向影响较为平缓（β=0.140，P＜0.05）。

图2 调节交互效应示意图

4 研究结论与讨论

4.1 研究结论

笔者从工作绩效角度，对个人—组织匹配对工作幸福感的作用机理进行了探索，主要结论如下：

（1）个人— 组织匹配对工作幸福感有显著的正向影响。个人—组织匹配程度越高，工作幸福感越强烈，这与谢诗敏、Edwards等的结论一致[12，14]。同时，笔者通过研究证实了个人—组织匹配对工作绩效有显著的正向影响，个人—组织匹配的提高有助于促进工作绩效的提升。这与Lauver、Werbel等的结论一致[17-18]。

（2）工作绩效在个人—组织匹配与工作幸福感之间起部分中介作用。即个人—组织匹配除了通过工作绩效作用于工作幸福感之外，个人—组织匹配对工作幸福感还会产生直接的影响。

（3）组织支持感知对个人—组织匹配与工作绩效之间的关系起正向调节作用。组织支持感知越强，个人—组织匹配对工作绩效的正向影响越大。

4.2 对研究结果的讨论

（1）个人—组织匹配有助于提升企业员工的工作幸福感。当个人与组织相一致时，企业员工在组织和工作中可以更容易找到认同感和归属感，在工作中获得更多的快乐和满足感，提高员工对组织和工作的主观评价，从而在工作中获得更多的幸福感；相反，当个人与组织不匹配时，员工与组织之间容易产生情感冲突或心理矛盾，员工在组织中难以找到认同感和归属感，对组织和工作的主观评价较低，容易出现消极情绪，工作幸福感较低。

（2）个人与组织匹配会通过工作绩效对工作幸福感产生影响。个人与组织匹配所产生的认同感和归属感，会转化为在工作中更多的积极投入，同时更容易取得工作中所必须的各种资源，从而取得较好的工作绩效。而工作绩效的提升帮助员工获得更多的工作成就感和胜任感，提高员工的工作满意度，从而提升工作幸福感。

（3）组织支持感知有助于提升个人—组织匹配对工作绩效的正向影响。在个人—组织匹配的情况下，当组织支持感知较高时，员工认为在工作中会获得组织在心理和资源上较好的帮助和支持，因此对工作会更自信，并愿意将更多的时间和精力投入到工作中给予回报，从而获得更好的工作绩效。

5 研究的理论意义与实践意义

5.1 理论意义

目前国内对工作幸福感的理论研究尚处于起步阶段，在研究的数量和深度方面都有待提升。现有研究大多从个体差异和组织情景的角度出发探究工作幸福感的形成，笔者则从个体与组织匹配的角度，引入工作绩效这一中介变量，对企业员工工作幸福感的形成机制进行探索，这对于工作幸福感的深入研究具有一定的理论意义。

（1）拓展和延伸了工作幸福感的研究视角。与以往从个体差异与组织情景单一角度研究不同，本研究将个体差异与组织情景结合起来，沿“个体差异与组织情景的匹配关系—个体差异—工作幸福感”的路径深入探究二者的匹配对工作幸福感的影响机理，拓展了工作幸福感的研究视角，有利于更深层次去认识工作幸福感的形成原因。

（2）对工作幸福感的研究更为全面。工作幸福感的认识有主观幸福感视角和心理幸福感视角。与主观幸福感相比，心理幸福感更强调幸福感的客观性，突出工作本身的意义和个人的发展在工作幸福感形成中的重要作用[2]。随着社会的发展、管理水平的提升，现代企业员工对工作幸福感的认知和追求也得到提升，他们在追求工作幸福感时，不但会注重主观评价工作给他们带来的快乐和归属感，同时更注重客观评价工作的重要意义和成就感等给他们带来的心理满足。本研究将主观幸福感和心理幸福感结合在一起，探究员工工作幸福感的形成路径，更符合我国企业员工当前幸福感形成的实际。

（3）引入组织支持感知这一调节变量，进一步强化了组织因素在企业员工幸福感形成中的重要作用，丰富了工作幸福感形成的情景因素。

5.2 实践意义

在激烈的市场竞争中，员工是企业可持续性发展的核心因素，提升员工的工作幸福感成为企业和员工所共同关注的重要问题。本已研究结果表明：个人—组织匹配不但会直接影响工作幸福感，同时会通过工作绩效间接影响工作幸福感，这为企业员工的幸福感管理实践提供了指导性的路径。

（1）提高个人—组织匹配。在管理工作中，要遵循能岗匹配原则，强调员工的知识结构、工作能力和兴趣爱好与工作岗位相匹配，以提高工作绩效，进而提升工作幸福感。首先，企业在招聘过程中，要对组织的价值观、招聘岗位的职责要求进行分析，明确各岗位的招聘条件，并根据招聘条件对应聘者进行考核和选拔。其次，注重对员工进行培训。一方面，培训可以帮助新员工尽快适应岗位的要求，提升工作胜任感；另一方面，培训也是帮助老员工动态适应岗位能力要求调整的重要手段。培训可以采取灵活多样的方式，定期与不定期相结合，“送出去”与“请进来”相结合，根据岗位的要求选择最佳的培训方式。最后，对于公司的正式员工，应该不定期开展组织文化宣传，并在管理实践中将组织文化贯彻始终，强化员工对组织文化的认知，不断提升个人—组织的匹配。

（2）加强组织对员工工作的支持，帮助员工提高工作绩效。首先，为适应现代员工对工作自主性和充分尊重的要求，应向员工进行适度授权，让员工参与企业的重要决策，并在工作内容、工作时间上享有一定程度的自主性，以提高员工对工作责任和意义的认识，进而增加工作投入，提高工作绩效。其次，加强团队建设，建立团结友爱、互帮互助的团队文化。加强团队成员的沟通和交流，开展研讨、比赛等形式多样的活动，增进团队成员之间的了解和知识的传递，营造相互帮助、相互协作的团队氛围，增强团队凝聚力。最后，主管要加强与员工的沟通和交流，及时了解员工在工作开展中遇到的各种困难，给予实时的引导和帮助，以利于员工更好地提高工作绩效。

6 研究的局限与展望

由于时间和条件的限制，本研究尚存在一些不足，未来还可以从以下几个方面进行完善和拓展。

（1）本研究对各变量的测量采用的是自我报告法，容易受到被测者感知标准的不同而有所差异。未来各变量可以采用不同的测量方法，如工作绩效可以采用主管评价的方式，以提高测量的准确性；同时在测量过程中采取分次进行，开展纵向研究，以便对研究结论进行进一步验证。

（2）调查样本企业主要来自福建、广东、重庆、北京，在地域上较为有限，可能会对外部效度产生一定的影响。未来调查样本可以选取更广泛地域的企业，以提高模型的外部效度。

（3）建构模型过程中涉及的变量采用的是整体变量，最终建立的是涉及各变量关系的总体模型。针对个人—组织匹配和工作幸福感两个变量未来可以对其进行维度的划分，以便探讨各维度之间的对应关系，进一步完善建构模型。