青岛海尔战略转型的效果研究

文/张凯欣，中国政法大学 商学院

1 案例背景介绍

1.1 我国家电制造业的整体情况

1.1.1 城乡市场发展不平衡，供给相对过剩。家电的消费需求主要来源于家装的需要和产品更新的需要，家电制造业长期聚焦的城市市场已基本饱和，房地产销售的减少也抑制了家电需求的增长。未来家电行业的客户群体将在一定程度上向农村转移。

1.1.2 家电行业的销售渠道和定价机制发生显著变化。家电零售商的发展和电商的崛起，改变了家电产品和销售渠道和价格决定机制，制造商单独制定价格的情况逐渐被销售方协议定价取代，于是家电制造企业的利润被压缩。

1.2 青岛海尔的基本概况

海尔的发展历经五次战略转型，从最初的注重品牌效应，以质量取胜到实行多元化的发展战略。在国际化战略阶段，海尔成为当时唯一在国际市场打造出自己品牌的国内企业，在全球化战略阶段，海尔在整合全球资源的基础上保持了本土化的特色。

海尔自2012年起开始网络化战略阶段。作为传统制造企业的海尔放弃一般企业使用的封闭系统，用开放交互实现员工的全员参与和以顾客需求为中心的目标。海尔创立了平台生态圈，使组织结构扁平化、网络化，充分调动各种创新资源，为用户创造价值的同时实现企业自身的价值。具体体现在“人单合一”双赢模式的继续探索，实现大规模的按需设计、按需制造，按需配送。目前，这一战略转型仍在进行之中。

2 对青岛海尔最新战略转型的剖析

2.1 外部环境分析

2.1.1 宏观环境分析

2.1.1.1 政治和法律环境：李克强总理在2015年政府报告中提出“互联网+”的行动计划，促进了制造企业与互联网、云计算、物联网等理念的结合，鼓励传统企业提高生产质量和整体效率，通过创新刺激企业的增长。

2.1.1.2 经济环境：我国的经济发展进入新常态阶段，企业发展依靠创新驱动已成为大势所趋。对于家电制造企业，尤其是海尔这种经营国际化业务的企业集团，近期原材料价格的增长和汇率的波动也是不容忽视的问题。

2.1.1.3 社会和文化环境：物质的极大丰富和人民生活水平的提高使顾客的需求向高度化、多样化发展，人们普遍寻求个性化的服务，强调自我满足感；电商时代的来临也改变了大众的消费方式。

2.1.1.4 技术环境：全球范围内移动互联网、大数据和智能制造为基础的新技术正在改变企业的生产方式和创新模式。全球化网络平台的构建技术日臻完善，逐步应用到制造型企业。企业有能力以低成本对技术资源进行整合，利用互联网实现转型与升级。

2.1.2 产业环境分析

2.1.2.1 五种竞争力的分析：

①潜在进入者的进入威胁：受规模经济影响，该行业存在较高的进入壁垒，潜在进入者进入的风险较低。

②替代品的替代威胁：家电产品在网络支持的条件下更加智能化、人性化，替代品的威胁主要来自于行业竞争者的创新研发能力。且未来家电朝着装饰化的方向发展，海尔应当在合适的时机引入合适的替代产品抢占先机。

③供应者讨价还价的能力：在包括海尔在内的白电产业链中，原材料供应商的集中程度很低，议价能力不强。

④购买者讨价还价的能力：从下游销售渠道的格局来看，传统的线下渠道日渐惨淡而线上的市场增长飞速。在这样的情形下，购买者对价格的敏感程度高，讨价还价的能力强。

⑤产业内现有企业的竞争：家电行业现有企业的竞争也较为激烈，但总体而言，海尔凭借其长期积累的实力在竞争有较强的优势。

2.1.3 竞争对手分析

一直以来，海尔与美的、格力一直占据着中国家电行业前三强的位置。随着市场环境的不断变化，三家企业都在谋求转型，美的集团利用科技驱动智能制造，强化产品科技含量，提升产品品质，其产业链布局成果显著，业绩增速明显；格力电器在空调产业链中保持核心地位，增加对下游企业的控制并不断拓展上游，设立智能装备公司，开启了业务相关多元化的时代。

2.2 内部环境分析

2.2.1 企业资源分析

2.2.1.1 有形资源。海尔在全球拥有制造基地、研发中心和海外贸易公司、海尔大学等物质资源，建立了现代物流中心，实现了产品的零库存。

2.2.1.2 无形资源。经过长期的积累，海尔的形成的企业商誉、品牌、专利、技艺和企业文化等无形资源具有明显的竞争优势。海尔拥有海尔、卡萨帝、统帅、AQUA、斐雪派克五大品牌，能满足不同层次消费者的需求；海尔的海外发明专利是行业其他公司的20多倍；“永远以用户为是，以自己为非”的是非观、创业创新的两创精神是海尔企业文化的重要部分。

2.2.1.3 人力资源。海尔提倡让每个员工在不同的自主经营体中为用户创造价值的同时实现自己的价值，从而实现企业价值和股东价值。这里的员工还包括利用海尔平台的进行创业，与集团没有劳动合同关系的在线人力资源。

2.2.2 价值链分析

价值链是动态的创造价值的过程。海尔的以顾客的需求和满意度为导向对企业价值链进行有效管理和控制。海尔将各事业部中的采购、销售和财务部分离出来再整合到一起并入产品制造的本部，作为整个集团的主要流程。海尔还注册了一些独立经营的服务公司，为企业的订单提供支持保证，如海尔旗下的日日顺物流的“最后一公里”服务模式。同时海尔将市场机制引入价值链，实行按单生产和现款现货制度，保证了信息流的通畅和物流零库存。海尔也将用户也融入企业的价值链过程中，提出“人单合一”的理念。

3 青岛海尔战略转型前后的财务分析

3.1 转型前后的经营效率与财务政策分析

3.1.1 经营效率分析

3.1.1.1 费用变化分析

海尔2012年开始第五次转型后，三项费用率为18.53%、18.16%、19.53%、21.33%、25.50%、25.62%，呈现出递增的趋势，主要的增长来源于高端品牌的推广导致的销售费用率的上升。

3.1.1.2 营运资本与固定资产分析

海尔进行第五次转型以来，应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产报酬率大体上均实现逐年递减的趋势。说明企业收账变慢偿债能力减弱、存货的运营效率变低、资产的流动性变差、固定资产的利用方面不足，说明海尔实施第五次转型期间，整体的营运能力在逐步减弱，资产效率降低。其中可能存在应收账款占用企业资金过大、固定资产闲置等问题，这些是转型中需要解决的。

3.1.2 财务政策分析

表1 2010-2017年海尔部分财务指标变化情况

表2 2010-2017年海尔杜邦分析

由表1可知，海尔转型前后资产负债率维持在一个相对稳定的 水平但数值偏高，说明企业主要采用债权融资，存在一定的财务风险。从企业的负债结构比率来看，该指标呈现逐年降低的趋势，表明企业的财务政策变得保守，用长期债务应对日常的需要。现金股利支付率的大小反映企业的股利分配政策和股利支付能力，海尔在综合考虑经营扩张的资金需求、财务风险以及资本结构的情况下，现金股利支付率稳中有升。

3.2 转型前后的杜邦财务综合分析体系

净资产收益率是衡量股东资金使用效率的重要指标，海尔自20 12年开始转型后，净资产收益率基本呈逐年下降趋势。净资产收益率等于销售净利率、总资产周转率、权益乘数三者的乘积，可以看出总资产率周转率的快速下降导致了净资产收益率的明显下降。海尔转型后总资产报酬率和净资产收益率都呈现出显著的下降趋势，这反映出企业在运转上出现问题，资产的使用效率逐年下降。

营业收入与总资产周转率成正比，固定资产与总资产周转率成反比。海尔转型以来主营业务收入是稳中有增的，而资产总额是急剧上升的，由此得出结论，海尔总资产周转率的逐年下降主要源于固定资产净值的上升。所以控制好固定资产净值并提升营业收入，才能增加公司总资产周转率，提升企业的营运能力。

4 对青岛海尔战略转型的评价及前景分析

4.1 战略转型的评价

4.1.1 转型整体具有创新意义

海尔整体的变革方向，符合现如今的家电制造业的发展趋势，借助互联网的力量发展实体产业，最大限度地整合了各方资源。创客概念的引入备受推崇，以用户为主导的理念将引领行业潮流。

4.1.2 转型结果的说服力不够

海尔此次转型的力度较大，从组织结构、经营理念到人力资源等都经历了一场深远的改变。转型的投资较大，短时间内难以获得显著的利益，无论是衡量企业转型的经营效率还是增长潜力都不尽如人意。总体上，海尔的模式虽然新颖，但它的潜力还远没有释放出来，具体的转型成效还需时间来检验。

4.2 前景分析

4.2.1 整体形势

4.2.1.1 国家刺激内需，消费的增长促进家电行业的持续发展。由人口结构和经济发展状况可以预测未来的十几年，耐用品的消费和服务会迎来快速的增长。我国农村家庭的电器保有量与城镇家庭的差别依然很大，农村市场依然有很大的发展潜力。

4.2.1.2 新消费群体的崛起带来新的契机。80后和90后逐渐成为家电的主要消费群体，这意味着家电产品的智能化、高端化和家电企业的转型升级能够获得成效。

4.2.1.3 与国际比较，我国的家电企业估值仍有提升空间。对于海尔这样的行业内龙头企业，技术水平与国际差距不大，估值却较低。海尔的不断升级与转型使其不同于以往的中低端制造业，与服务业、智能制造业、大数据行业的逐渐融合推动企业估值的持续提升。

4.2.2 企业相对价值评估

用市场法对三家企业价值进行评估并预测未来的每股收益和市盈率，青岛海尔、美的集团、格力电器EPS19分别为1.61、4.25、5、49，PE19分别为10.80、11.89、7.59。发现海尔相对于竞争对手未来期间的每股收益和市盈率都偏低，说明企业的盈利能力相对不足，导致市场给予的估值较低。

4.3 对策及建议

4.3.1 海尔需继续改善主业的收入，用产品的高端化对冲成本压力,也要控制好费用的支出。

4.3.2 在负债比例上,海尔的短期负债和长期负债的比例差别较大,但考虑到目前企业在国内外都处于扩大规模阶段,既要维持日常活动又需要追加投资,所以仍可适当增加长期借款的比重。

4.3.3 加强资产的管理。面对企业资产报酬率的下滑，企业可以通过缩减成本来提高，也需要加强自查管理，利用好闲置的资产，提高资产周转率。

4.3.4 针对仍在进行中的互联网转型，海尔需站在更高的层次思考如何在把设计、研发、销售以及售后服务等全部向创客开放的同时降低成本，提高资源的使用效率，为主营业务服务，进一步提升盈利能力，引领行业的发展。