工程勘察设计行业发展展望及对策

■ 中国勘察设计协会

行业总体发展展望

当前，经济运行环境稳中有变，受中美贸易争端、国家经济结构调整与发展转型等多重因素影响，行业持续增长与竞争加剧的挑战并存、市场需求驱动与企业内生变革驱动并存、竞争格局深化演进与企业商业模式创新加速并存，工程勘察设计行业正处在一个动态、复杂、模糊、交融的大变局中。

(一)行业格局迈向深度重组洗牌阶段，重组分化程度不断加剧

随着市场一体化进程不断深化，设计企业跨区域、跨行业融合发展趋势加剧，竞争进一步加剧。在政策与自主发展驱动下，行业内企业拓展资源整合、升级发展模式，过去一年表现最为明显。2017年是行业内企业登陆资本市场最为集中的一年，先后有10余家企业在沪深两市上市；并购重组活动也日趋频繁，整合的深度和广度不断加大，一些非工程建设产业链上下游企业也加入到重组整合大军中；体制改革政策框架成熟，国企推进力度空前，一些设计企业通过引入合适的战略投资者实现战略目标落地。这些变化都表明行业正在加速推进重组整合，正在并且还将持续对行业格局造成深远影响。

重组整合的结果必将带来分化，行业“分水岭”日渐成型。经过近年来企业转型发展的不断探索，行业结构发生重大变化，逐渐从过去稳定的金字塔结构向两极化方向过渡，一部分企业站在价值链高端，具有综合化、一体化、集成化优势；还有一部分精专特色化单位完善配套支撑，未来也会有很好生存空间；原有的中间层会逐渐减少，主动向两端靠拢。

重组整合加剧还可能促进超级公司的产生。在率先与资本市场对接后，国内少部分工程设计企业抢先把握机遇，加快进行并购重组，快速进行产业、区域的布局，进行新技术的投资和研发，在综合实力方面实现了质的飞跃并形成新的竞争门槛。未来，随着市场的进一步集中，超级企业的形成将是一个不断重组、不断吸纳新成员的过程，国内部分工程设计企业也将逐步发展成为国际公认的行业内超级企业，这也是世界级大企业的成长轨迹。

(二)供需关系结构性失衡下，融合发展成为追逐点

行业格局面临重新洗牌，主要原因是需求端不断在改变。现在行业发展面临的困境，不是简单的需求在减少，而是市场需求进一步分层，走向了集成化、一体化、垂直化、产业化、服务化的特征。但是行业的供给端，还是沿袭传统的发展路线，受过去分段式管理模式的影响，提供任务式、项目式、阶段性服务。随着市场需求的调整与改变，设计企业也从供给侧开始着手调整。

注重高质增长发展理念。从当前发展时期来看，我国经济发展进入高质量增长阶段，行业发展也进入到新旧动能转换时期，在确保规模持续扩张的同时，更要求设计企业塑造可持续的竞争力，从单边项目竞争走向更加多边价值竞争，企业价值输出从依托于人与技术、抗周期能力偏弱的单一盈利模式转向包括综合型服务、产品化、投资、运营管理等立体式盈利模式转型。

建立共生商业生态圈。随着工程全过程咨询以及工程总承包建设组织模式的大力推进，设计企业更加注重全产业链、一体化、集成化的发展。过去设计与设计企业之间，设计与其他产业之间栅格分明的商业关系被打破，行业内外企业的融合加剧，越来越多设计企业会选择积极融入大生态圈，建立平台化发展思维，从建立网络生态链的角度来看待企业未来的发展，构建、优化与合作伙伴的生态关系，营造共生、互生、再生的商业生态圈。

重塑设计价值产业链。新的商业模式带来新的业务生态系统要求，取代传统的业务模式。在产业融合下，价值链越来越细化，企业之间的融合不断加强，新的生态价值链在不断构建，设计企业不但要关注工程建设链条上的价值地位，还需要去探寻工程建设产业链在生态价值链上地位。

行业发展格局在企业适应多样化格局下，告别了过去的规模、体制、行业的泾渭分明时代。无论行业面临的环境差异性有多大，未来的创新方向路径多样化，最终面对的都是割裂式发展的时代已经过去，与外部的生态融合的趋势在加快，需要去对接外部生态实现产业融合，从而加速商业模式创新、盈利模式创新，更好地适应当前的发展环境。不同层面的融合在加快，行业纵向层面区隔越来越模糊，商业模式才是企业决胜的关键。

(三)行业属性被重新定义，企业定位多样化特征明显

当前，设计企业的发展定位已经出现了较大的分化，设计单位原来都是纯设计单位，1999年之后部分企业走向工程化的道路，部分工业工程设计企业发展工程总承包业务逐渐与纯设计企业拉开了差距，工程公司的定位出现。随着转型的深化，行业内企业进一步分化，呈现综合类以及专业类的两极分化特征。

随着行业重组分化的加快，建筑业改革的力度加大，设计与其他产业的融合加剧，一体化、集成化服务的推进，信息技术的大力发展，平台化战略的出现与兴起，行业属性被淡化，企业探索新形势下的商业模式创新转型，有的企业提出了平台型企业定位，为业主的垂直服务转变，提供综合集成服务；有的企业走精专化服务路径，以设计事务所形式存在。例如，中冶京诚坚持高技术、高质量建设之路，在充分发挥冶金建设国家队排头兵优势的基础上，深度拓展市政、水务业务，向高端产业链延伸；林同原本专注于桥梁，最新战略提出一体化、国际化、数智化；深建科业务定位是城市发展的服务者；华建集团发展虚拟设计院，提出将来打造线上线下相结合的建筑设计行业新生产模式等。在定位多样化的发展状况下如果还是用原来的思路思考未来的发展，将会产生很多问题。

(四)市场化进程加快，对外开放与国际融合加强

从2018年行业发展相关政策出台情况来看，未来设计行业发展呈现市场化和国际化导向。随着政府简政放权，行业监管理念和手段发生改变，提出资质改革，强化信用监管，同时在政策方面淡化了行业属性，更加强调整个建筑业未来改革的整体路径。随着国家体制改革推进的步伐加快，设计行业内的企业也加快了转企改制、产权制度改革等，未来设计行业市场化进程将进一步加快。

2017年国务院层面提出建筑业未来改革的方向与路径，提出发展全过程工程咨询，明确表示要完善工程建设组织模式，培育具有国际竞争力的工程咨询企业。2018年，行业加大了推进改革的力度，各地方积极出台促进建筑业改革发展的相关建议，住建部也围绕推进建筑业改革发展推进多项政策，包括资质改革、招投标制度改革、加快推进工程建设组织模式创新试点工作等。从工程建设组织模式调整来看，随着“一带一路”的推进，国家也在鼓励企业“走出去”，但在分段式管理模式下设计企业始终面临设计、咨询难以与国际接轨的困境。在国际化进程中，不断提倡国内设计企业转型发展，对标国际企业，同时也在放开国内设计市场。2018年6月，国务院发布的《关于同意深化服务贸易创新发展试点的批复》明确放开工程咨询服务，允许符合条件的外籍人员在试点地区执业提供工程咨询服务，同时对外资工程设计（不包括工程勘察）企业取消首次申请资质时对工程设计业绩要求。

基于新兴市场空间的发展展望

当前，工程勘察设计行业的业务创新多是围绕新兴市场空间展开，包括产业升级、智慧城市建设、生态环保领域等，设计企业无法再用传统服务去满足这些市场需求，特别是面向建设中后期的新兴需求，而是需要真正发挥多专业综合优势，深化外部资源联动，共同推进商业模式创新。

(一)数据与技术成为业务创新发展的重要切入点

工程勘察设计企业，尤其是勘察类、交通设计类企业，掌握了丰富的工程基础数据，成为了设计企业向智慧城市领域探索的重要筹码。设计企业通过建立基础设施大数据库实现数据集成，并以此为平台优化工程咨询服务。以交通领域为例，传统的交通规划是基于交通需求的时空分布特征而完成，存在样本受限、数据质量差等问题，而智慧交通则可依托多源大数据技术实现精准分析，极大提升了交通规划精准度。

同时，面向绿色节能、生态环保等领域，设计企业不断推进技术创新，以技术为切入点向检测、运营管理等，拉长咨询服务链条，形成以“检测—咨询—治理”为特征的集成化解决方案。

(二)加强跨界资源整合，补充关键发展要素

新兴市场更加关注的是一体化、集成化的服务能力，所需的资源能力仅依靠设计企业自主培养难以获取或短期内难有突破，在产业融合加剧的背景下，跨界资源整合成为顺其自然的事情。一方面，设计企业基于自身禀赋，通过并购重组或战略联盟与行业外企业深度联合，补充资源能力短板；另一方面，引进专业技术、人才或资质等关键要素，在此基础上打造自身新业务团队力量。

(三)跳出工程建设产业链，向后端运营管理延伸

按照中央城市工作会议，城市发展要求统筹规划、设计、管理三大环节，尤其是面对城市更新带来的既有市场需求，设计企业想要深度融入，更加需要关注工程建设产业链外的运营管理需求。设计企业借助信息化技术，引入场景搭建信息管理平台，通过场景之间的关联构建商业大生态系统，成为企业新的价值创造切入点。

中国的城市建设经过了多年的大拆大建模式之后，设计行业面临着从增量市场到存量市场的创新探索之路。工程建设组织模式的创新推进，市场的集成化、一体化的需求进一步加强，也促使了设计企业开始探索利用前端的咨询能力介入参与后端的运营管理，打通产业链服务链条，提升服务价值。

资本运作展望

(一)混合所有制改革激发市场活力，上市意愿加强

随着混和所有制改革的进程推进，部分资产优良、品牌声誉极好的大型国家级工程设计咨询企业被选为混合所有制改革的试点。通过引入外部的民营资本，甚至让核心骨干员工参与持股计划，这将极大地释放企业活力，并积极探索资本市场的道路。可以预计未来五年之内，将涌现一批高质量的以工程设计咨询为主营业务的上市公司，这将极大地改变行业的生态格局，进一步加快行业的重组。

另外，关于未来设计企业改制上市路径的预测，大致可以分成两类。第一类是设计企业自主上市，通过改制与上市统筹考虑，实现一步到位或弯道超车，弥补体制的滞后性，代表性案例有安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司整体上市等。第二类是设计企业间接上市，上市企业通过市场化收并购行为整合设计院，以资本力量带动企业转型发展。

(二)并购重组从横向扩张走向垂直整合发展

从行业发展呈现的特征来看，我们行业内企业大多数已经从规模化发展阶段走向集聚发展阶段。从而对企业的发展模式带来了新的变化和要求，从过去的规模论英雄转向高质量发展要求，过去重组整合并购更多的是基于规模扩张的需要，未来不会再有或者少有规模的简单组合式扩张的重组并购行为，而是更加倾向于垂直整合发展的重组模式。希望通过重组，对企业业务组合进行微调、剥离和分拆，实现对整个产业链的控制，未来业务与企业是否协同，将成为企业之间重组并购考虑的重要内容之一。

基于规模化扩张的重组整合将会越来越少，基于深化资源整合的战略性并购重组将会愈演愈烈，通过横向资源整合，实现市场、客户、技术等关键资源集成，促进设计协同效应的发挥。例如，推行全国化、国际化战略的设计企业通过外延式并购整合当地设计力量，大大降低了进入新市场的门槛。

(三)以价值运营的理念推进PPP项目运作

2017年下半年以来财政部加强PPP入库项目规范性管理，清算一批标准的项目，同时个别地区城市基础设施PPP项目被叫停，多家生态环保上市公司爆出资金紧张、融资困难……这些事件的发生都表明以往泥沙俱下的PPP市场经历了清理整顿之后，进入了提质增效的规范阶段。在国家加紧金融风险防范的背景下，对于未来可持续发展为导向的PPP项目，政府和社会资本所追求的价值内涵发生了变化，新的价值主张以“可持续性”为核心，而不是单一财务价值最大化。

受此影响，社会资本将逐渐摆脱对外部扩张投资的依赖性，通过运营模式升级提升PPP业务的自主盈利性，例如发展产城融合设计能力，增加市场性收费和衍生收入比例，并通过加强其技术研发实力提升项目议价能力，毫无疑问设计企业将在其中发挥重要的价值。

工程建设组织模式发展展望

中国设计企业面对传统市场增长乏力，正积极探索在设计咨询基础上的服务模式创新，并谋求与国际接轨，走向海外市场。根据国务院办公厅发布的《关于推进建筑业持续健康发展的实施意见》，关于完善工程建设组织模式的发展举措包括：加快推行工程总承包以及培育全过程工程咨询。为此，在政策引导和企业自主发展诉求双重作用下，发展工程总承包和全过程工程咨询成为工程勘察设计企业业务创新探索的重要方向。

(一)工程总承包模式发展展望

1．强化设计与施工的深度融合，向工程公司方向引导企业拓展总承包

设计牵头发展工程总承包还是施工牵头发展工程总承包比较好的争论由来已久。从最近工程总承包发展相关政策来看，未来在工程总承包的推广上更加强调和关注设计与施工的深度融合。

2018年7月，住房城乡建设部办公厅公布了《住房城乡建设部办公厅关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》（建办市函〔2018〕347号），同意在上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点，同步开展建筑师负责制和全过程工程咨询试点。8月，深圳市住房和建设局《关于开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点等改革工作的通知》中对于试点企业提出具体要求，必须取得施工总承包资质，同时要求具备相应的注册执业人员和专业技术人员,明确应充分发挥设计与施工深度融合的优势。

2018年8月，安徽省住建厅发布公告，公开征求《关于推进工程总承包发展的实施意见》（以下简称“实施意见”）的意见。提出推进设计与施工融合发展。鼓励工程勘察、设计、施工等企业跨行业、跨专业兼并重组，支持设计、施工、制造企业相互参股、融合发展,明确工程总承包企业同时具备承接工程总承包项目范围内的设计和施工资质，避免设计或者施工的分包，从资质层面促进工程总承包模式中设计与施工的深度融合。可见未来设计与施工的深度融合是工程总承包发展的重要路径，也将最大程度上体现工程总承包的优势。

2．工程总承包模式随着客户需求变化不断延伸创新

行业内企业开展工程总承包主要是以EPC为主，服务范围主要为设计、采购、施工、试运行等。随着工程总承包业务实践的推进，以EPC为主的工程总承包业务模式不断往上下游延伸，在服务范围、合同签约机制、定价等方面都有所演变，形成多种模式。EPC+F模式，总包商提供融资服务，为业主解决部分融资问题。例如，中国港湾工程有限公司与伊朗Tablis市政下属公司Kish Investment Tirajeh 在德黑兰签署了伊朗Tirajeh城市综合体项目EPC+F合同（中伊两国融资协议项下融资），合同金额约1.18亿欧元。中国能建天津电建2018年与巴基斯坦也签订了境外首个EPC+F（总承包+融资）余热发电项目——巴基斯坦宝沃水泥厂余热发电项目。随着PPP的 推 进，“PPP+EPC”的 总 包概念应运而生，具体指在解决资金问题上融合社会资本，建设上采用EPC模式的组合。例如，杭州大江东产业集聚区基础设施PPP+EPC项目是以电建路桥公司为牵头方，结合中国电建集团华东院、苏交科、中证基金等单位组成联合体，与杭州大江东投资发展有限公司共同组建PPP+EPC项目公司，对杭州市大江东11个市政子项目进行投资、建设及移交，项目总投资约142.58亿元。随着业主对于集成化服务的需求加大，EPC+运营管理模式兴起，业主要求承包在工程建设竣工后 ，承担3-5年运营维护期，以弥补业主前期运营能力的不足，培养了业主的运营队伍，同时又能激励EPC承包商保证工程质量。此外，还有EPC+BOT、EPC+M、EPC+O+I等各种延伸模式，随着业主需求的改变，在工程建设组织模式创新要求下，未来工程总承包业务模式将更加多样化、多元化，以更好地服务与客户需求，提升项目管理效率和品质。

3．互联网时代，工程总承包模式与新技术结合应用更加广泛

云计算、物联网、大数据的兴起和在建筑领域的深化应用，对于工程总承包业务开展带来了影响。通过技术手段实现管理的精细化，通过云计算和建筑数字化技术，更好地分析项目各个环节的成本、质量和进度控制重点，从而指导工程总承包商对项目的合理规划。互联网+的各项技术可以通过管理平台实现多方对项目的共享，在项目全过程建设中实现多方参与，实时决策，提高效率，为设计施工进一步融合提供条件。新技术的发展带来了项目管理的精准性和效率提升，节约成本，降低工程总承包的管理难度，未来新技术将会在工程总承包领域越来越广泛和深化应用。

(二)全过程工程咨询模式发展展望

1．清单式服务为客户需求热点

全过程工程咨询需要企业坚持客户需求为导向的前提，以为客户提供可感知的价值为目标形成定制化的服务，即清单式服务。设计企业能够提供的服务范围越广，客户可选择的空间也就越大，越有利于企业形成业务串联，产生更高的附加价值。此外，在清单式服务下，全过程工程咨询服务模式也不固定，可以是规划+设计+项目管理，亦或是设计+项目管理+运营养护，归根到底还是根据客户的需求来确定。

2．确立一体化思维，深化各环节之间的融合

全过程工程咨询不是将投资可研、建筑策划、报建报批、招标代理、造价咨询各个环节简单叠加，而是要坚持一体化思维，以产品交付标准为主导，在项目前期策划期间，参与项目方案编制与可研报告编著，从功能角度切入项目决策过程；在项目设计阶段则发挥设计特长，进行限额设计以及可施工性研究，将投资目标控制、施工技术、采购管理延伸到设计阶段，充分考虑功能、施工、采购等细节，达成功能性、美观性、经济性的目标统一。

3．与建筑师负责制同步推进，发展项目集成化管理

按照国际通行的做法，建筑师负责制与全过程工程咨询是相辅相成，建筑师负责制可以认为是全过程工程咨询在建筑工程领域的实现形式，同时全过程工程咨询也需要建筑师角色转换，从“画图匠”向工程顾问转变，为业主提供包括建筑策划、招投标、造价控制、项目管理等在内的全过程服务。未来设计院的建筑师们，除掌握本专业技能外，还需要对报批管理、施工管理、合约造价管理、项目管理等都有所涉猎，形成一支多功能的咨询团队，从单一的设计专项管理发展为项目集成化管理。

4．以BIM的应用为支撑，全过程服务需重新定义

基于BIM技术全过程应用，将一切的工程信息转化为数据，对规划、设计、施工、运营一体化的服务进行重新定义。重新定义规划设计，向虚拟设计、智能迭代设计转变；重新定义建筑管理，向优化管理模块、数据分析、数据智能执行转变；重新定义管理咨询团队，向生物学家、信息学家、未来学家、电子工程学家等多学科融合团队转变。

管理发展展望

(一)组织变革逐渐趋向常态化，组织模式更加多元化

受市场形势、业务形势、人才形势的影响，设计企业内部的组织体系变化的频率越来越高，不再像过往若干年，相对稳定的组织体系可以支撑五年甚至十几年的发展，组织架构调整相比以往更加频繁。

除了变化周期加快，设计企业还会基于企业业务转型发展需要推动组织模式多元化发展。根据行业年报调研显示，当前企业组织模式面临的问题多种多样，包括新旧业务发展失衡（占比50%）、分支机构定位布局（占比38%）、分院局部利益与院总体利益难以协调（占比38%）等，而这些问题依赖于传统的专业所和综合所的组织架构难以解决。为此，设计企业基于问题导向，针对组织存在的切身问题，通过不断探索创新找到相适应的组织体系。主要探索的方向包括：

一类是组织协同集成模式，适合于向全过程、一体化服务转型的设计企业，通过对内部的业务单元进行重组，将类似业务进行组织的合并同类项，赋予新的业务单元作为业务策划、市场开拓、项目运作、人才成长的平台功能，实现项目签约人与履约人的主体统一，同时发挥总部的集成协同功能，形成一种纵向整合、横向协同的组织体系。

一类是业务单元合伙制模式，适用于分支机构多，要求业务规模快速增长的企业。通过整合外部的业务资源，建立公司与业务团队的业务合作、效益分享的新型关系，众多小个体的团队形成一个大规模的企业级组织，各个团队既相互协作、交叉、支持，但又具有独立性与完整性。

一类是个人创客模式，适用于具有创意性、开放性特质的设计企业，通过构建内部信息系统，或者创新个人业绩奖励机制等，最大限度激发员工个人的创业激情，员工个人工作时间自由化、业绩奖励兑现及时化、工作成果显性化。

(二)运营体系开始系统化构建

设计企业转型升级过程中，内部管理体系对业务转型发展的支撑作用不可忽视。但过去小修小补式的管理优化已经难以满足要求，需要从局部的管理职能调整向系统性运营体系调整转变，经营管理、项目管理、财务管理、信息化管理等都将带来新的变化。

市场经营方面，在市场竞争加剧、业务转型压力的背景下，勘察设计企业为了保持持续增长，在市场经营体系建设方面做了诸多努力和尝试，从单一的项目经营转变为整合营销体系，开始重视院级经营平台的构建、注重经营激励政策的设计、营造全员经营意识，通过成立外地分院，驻外办事处、国际公司等组织上的调整借力市场拓展，实现属地化资源对接。

生产管理方面，随着行业市场化改革的推进以及企业转型升级需要，勘察设计企业加快推动从传统的生产管理向项目管理体系转变，加快构建以资源协同整合、整体效能发挥为核心的项目管理能力，以实现经营资源的协同整合，提高经营投入的产出比，实现企业整体利益最大化。同时，企业降本增效的自我驱动，进入资本市场的要求，全过程服务理念的落实以及来自业主的管理压力，都纷纷驱动着企业项目管理体系转型升级，加快构建从架构层面的项目管理体系诊断和总体规划，到运营层面的项目组织管理体系、项目策划与管控体系、项目工时管理体系、项目商务与费控管理体系、项目业绩评价体系、项目管理人才能力提升体系、项目人员激励考核体系以及项目管理培训体系。

财务管理方面，传统的报账式财务管理早已不能满足企业发展的需求，在新形势下，部分领先的勘察设计企业开始重视财务管理体系搭建。部分拟上市或者已经上市的勘察设计企业开始建立规范的权责发生制的会计核算模式，会计核算方式从收付实现制逐步转变为权责发生制。此外，随着工程总承包、PPP等业务相继开展，企业财务体系将更加注重财务投融资和财务风险预警机制的建立。

信息化管理方面，随着信息技术的发展和企业改革的深入，勘察设计企业的管理方式正在向创新管理和知识管理转变，通过建设企业信息系统，对企业的业务流程和组织机构进行改革和简化，使得信息更为顺畅，有效提高企业管理、决策的效率和水平。设计企业的信息化管理主要用于工程项目管理体系以及项目费用管理体系建设，以此支撑企业产业化与资本化的业务模式拓展转型。

(三)新技术冲击下人力资源管理升级

信息化技术的涌入不仅改变了行业的竞争格局，加快企业业务转型发展，同时也对设计企业现有的人才体系带来冲击，推动设计企业在人才队伍建设、人员激励等方面都不断优化升级。

人才队伍建设方面，随着BIM、云计算、物联网、大数据、人工智能、移动互联网等新技术逐步推广应用，设计企业对于人才的需求会有较大改变。一方面，BIM技术的应用从根本上改变了工程建设生产方式，从单环节条块分明的生产向多环节一体化服务转变，要求行业从业人员不仅具备较高的专业素养，同时还需要具有一定的项目管理能力，能够做好设计与其他生产环节的衔接。另一方面，设计企业借助信息化运作平台作用于工程建设全生命周期，设计未来将呈现数字化、智能化发展趋势，这会导致一些高度标准化的人员价值被取代，同时对精通大数据、云计算、BIM等技术的人才需求强烈。

人员激励方面，随着行业内组织运作模式以及人才管理特征的快速变化，传统的追求体系完整、统一管理的薪酬分配模式对人员的激励作用有限，很多勘察设计企业开始探索针对核心人才的权益性激励与发展机制。搭建内部创业平台是当前行业内企业积极探索的一种主要方式，依托于互联网技术改造现有工作平台，促进人力资源的开放性和自由化，构建内部商业市场化的工作平台。在内部创业平台上实现内、外部资源交汇，设计企业仅需保留有限数量员工，但可通过大量开发外部社会资源实现工作目标。

工程勘察设计行业发展对策

（一）制约行业发展主要问题

1．规模化扩张取得成效，但离高质量增长仍有一定差距

2017年，工程勘察设计行业延续了强劲的增长势头，增速达30.2%，规模化扩张取得了不俗成绩，但就增长质量而言还未达到高质量增长的要求。一是人均营业收入有所下滑，2017年行业人均营业收入为101.2万元，较上年下降2.7%。事实上自2014年以来人均收入持续波动调整，可见劳动生产率并没有实质性地提升。二是工程勘察设计行业利润率从4.9%下滑至4.1%，通过财务报表分析可知，在行业快速增长的同时也暴露出一些深层次的问题，包括粗放式管理难以根治、资本结构有待优化、资源整合缺乏效率、成本控制不到位等问题。三是行业费用率普遍偏低，根据“2017-2018年度工程勘察设计行业调研”，超过九成的设计企业费用率处在0-5%区间内，其中更是有53.3%的企业费用率不超过2%，而相对应的一些欧美发达国家企业在工程设计阶段的费用率处在10%左右，表明在中国设计的价值没有得到充分发挥，业主对设计企业的认可度不够。

图1 2012-2017年全国工程勘察设计行业人均营业收入变化情况

2．行业监管政策落实不到位

为贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》的精神，过去一年行业建筑业改革的步伐不断加快，已出台一批重点政策法规指导工作开展，但具体到实施层面，要么缺少配套政策作支撑，要么政策之间存在冲突，导致政策难以落地，尤其体现在工程建设组织模式优化方面，例如，我国规定的注册建筑师执业范围与建筑师负责制下的建筑师业务范围的矛盾。此外，多头管理下各主管部门的博弈也会影响政策实施效果，例如，全过程工程咨询与建筑师负责制本质上都是对现行工程建设方式提出挑战，可并行推进，但目前的现状是全过程工程咨询和建筑师负责制之间并未形成统一政策基调，两项新业务没能实现统筹规划，导致政策推进遭遇阻碍。

3．行业与技术的融合不够紧密

无论是出于行业本质属性的要求，还是从雄安新区呈现出的绿色智慧城市新趋势来看，技术始终都是工程勘察设计企业核心竞争力重要体现，但可惜的是很多企业对技术创新的重要性尚未认识或认识不足。目前行业内技术创新多是停留在设计图纸上，难以将技术创新的真正价值传递到运营阶段，导致很多新技术的应用形同虚设。再有，尽管行业已经普遍意识到互联网+设计趋势不可避免，但对信息化技术的应用明显没有清晰规划，数据的价值没有被重视，无法将数据转化为具有可感知价值的产品；BIM技术应用局限于设计环节，没有打通上下游环节形成项目全过程的协同机制，同时在BIM的应用方面，还存在技术人员市场供给不足，硬件及部分设计软件成本高，兼容性不足等问题。

4．行业人才供给与需求失衡

一直以来，工程勘察设计行业被认为是智力密集型行业，人才是企业最宝贵的资产，而随着人工智能等技术的发展，所有可标准化、可量化的工作都随着技术的进步对于人员的需求减少，同时，也出现了对于人才的新的需求。当前，行业面临人才的职业价值难以发挥，成就感、获得感正在减弱，直接体现在不少细分行业出现人才净流失现象。以建筑设计行业为例，近年来越来越多设计人才流向甲方，或者离开建筑设计行业，并且很多建筑设计单位反映越来越难引进名校建筑系毕业生。而与此同时，随着行业环境变化以及企业转型发展的需要，设计单位对人才的需求也趋向多元化，现有的人才队伍难以支撑。一方面，设计院设计人员普遍只负责设计工作，对策划、工程造价、招标代理等后续环节不过多涉及，不具备覆盖工程项目全过程的复合型管理能力；另一方面，设计企业还在一些关键领域缺少专业管理人才，包括经济、金融、商务、项目管理、法律等领域，成为制约企业提质增效发展的重要因素之一。

（二）行业发展对策

1．政府层面

持续推进配套政策的完善和落实。针对当前行业关注的热点领域，加紧推进政策体系的完善和落实，为行业转型发展提供制度保障。完善工程担保制度，出台进一步推行工程担保的指导意见，以银行保函和保证保险为重点，推行履约担保和工程款支付担保；围绕工程建设组织模式的优化这一议题统筹协调工程建设各环节的主管部门的发展诉求，以试点地区和项目实践为抓手，统一推进配套政策完善和落实，确保建筑师负责制、工程总承包、全过程工程咨询等业务相辅相成发展；清理和规范工程建设项目各类保证金的收取，减轻企业各类资金抵押负担；构建行业职业体系的顶层设计以及相关重要管理制度体系完善，完善行业的职业体系及管理制度，建立关键岗位的统一培训管理体系。

深化行政审批制度改革。简化市场准入条件，提高审批流程效率。剔除地方设置的歧视性限制条件或隐性障碍等行为，推动市场统一开放；研究放开工程设计和建设工程服务领域外商投资准入限制，对外商投资工程设计和建设工程服务企业实施准入国民待遇加负面清单管理模式。创新行政审批工作机制，结合试点实践，逐步扩大推广企业资质审批承诺制，完善企业资质审批工作机制，结合信用监管，推进行政审批机制的优化；优化项目报建审批流程，开展建设项目审批制度改革试点;研究制定企业业绩实地核查工作管理办法，规范现场核查行为；推动施工图审查市场化，逐步取消由施工图审查机构单一审查机制，探索同级资质或以上的设计机构进行施工图互审；结合信息化技术推动审批智能化发展，开展计算机智能化审查试点，研究推进企业资质证书电子化。

强化市场事中事后监管。完善全国建筑市场监管公共服务平台建设，修订出台基础数据库数据标准，提高平台数据质量；依托平台加强企业资质动态监管，适时开展对企业资质、人员执业资格的动态核查，强化市场清出管理；推动行业诚信体系建设，以信用评价为载体加强市场事中事后监管力度，加大信息公开力度，完善信用信息归集、报送和公开机制，实施建筑市场主体黑名单制度；研究建立建筑市场失信联合惩戒机制，签署联合惩戒备忘录，加大联合惩戒力度。

加快推进行业技术创新。优化科技创新环境，明确企业科技创新的主体地位，引导其深化技术创新。鼓励有条件的企业发展成为高新技术企业，对已获得高新技术企业荣誉的企业给予政策优惠或税收补贴；支持符合条件的科技型企业探索推进股权和分红激励制度。加大科技成果推广应用力度。针对行业广泛关注的技术领域，研究制定科学的评价和考核指标，推动领先者技术标准上升为行业和国家标准；积极开展支撑绿色发展、高质量发展、智慧发展的先进适用技术的推广应用工作，组织编制推动行业技术进步的技术公告、指南。

2．企业层面

加强与产业融合发展，积极融入大商业生态。未来价值的体现并不全在或者是主要不再是设计端，而在于全过程、全生命周期，因此企业需要审视、思考与布局垂直化的能力与业务体系。对于业内企业而言，需要积极去对接外部生态、实现产业融合，从而加速商业模式创新、盈利模式创新，更好地适应当下及未来的发展环境。不同层面的融合在加快，行业纵向层面区隔越来越模糊，商业模式才是企业决胜的关键。回归设计的本源，去重新界定和思考企业成长的发展关键问题，解决如何适应新业务培育与发展的要求，并对设计服务的价值和资源体系重新去界定；集聚新资源，规模与组织能力再思考；打造新能力，思考业务模式、资源体系、能力的再搭配。立足于整个产业生态网络，去重新思考未来的商业模式，从而提出企业的发展模式、体制与治理机制、资源整合的转型方向。重新思考企业的发展定位、发展方向，面对既有业务和新业务做到加法、减法、乘法、除法的综合系统运用。明晰未来业务发展路径与方向，思考以何种方式能够达到战略路径的实现。

契合资源要素变化，重新构建自身的能力体系。过去，设计企业的竞争主要是比拼资质等级、相对优势的市场区隔，随着市场化进程的推进，关键竞争要素发生变化，技术、管理、业务模式等要素成为提升竞争力的重要途径，未来竞争要素还将进一步丰富，从原有的专业技术为主，迈向技术、管理、资本、互联网等多种要素的综合集成。需要设计企业顺应市场变化对自身能力体系进行重新定义和塑造。推动资源整合能力升级，在产业融合加剧、加快布局占位的时期，扩大资源整合的广度和深度，在实现内部资源协同整合的基础上，更进一步对接行业资源、工程建设产业链资源以及跨界资源，带动关键要素的竞争力快速提升；补充或提升项目策划、项目管理、工程造价等专业技术服务能力，面向工程建设全生命周期优化工程建设服务模式，推动业务创新。此外，随着竞争要素的日趋多元化，投融资管理、信息化管理、大数据分析等核心能力的培养也需要引起设计企业足够重视。

重新定义人与组织的关系，有效推进组织变革与人才发展。当前，互联网、人工智能背景下设计企业价值创造逻辑在发生变化，行业的人才对于工作、组织的诉求也在发生深刻变化，企业对于人力价值的发挥影响作用正在减弱，人已经不能简单看作是企业的资源，需要设计企业重新审视人与企业的关系，即采用怎样的组织模式才能最大程度发挥人才对业务创新、管理升级的创造力与支撑作用，实现企业的持续创造力。首先要转变以管控为主的管理方式，从“院-所-项目-人”的纵向任务式管控向以价值为牵引的管控逻辑转变；人才激励需要更加注重长期成效，以内部创业平台、合伙人及股权激励等手段营造良好的创新创业氛围，将员工职业价值追求与企业长远发展紧密结合；组织变革着力打破资源割裂的局面，不拘泥于某一种特定形式，以优化资源协同整合为导向进行多样化探索，为人才发展创造组织空间。

深化技术创新，构建完善的科研技术体系。结合行业发展趋势以及市场需求特点推进技术创新，提升企业技术水平。把握智慧城市、节能环保市场等新的市场机遇，以工业化、智能化、绿色化和信息化四大方向为重点打造企业技术实力；面对一体化的市场需求，推动多技术融合，形成综合性、集成化技术产品；深化内外部资源整合，积极主动对接跨界产业资源，快速提升技术实力。完善科研技术体系建设。健全科研转化机制，探索多渠道、多层次的投融资形式，如内部集资、股票、债券、担保基金、风险投资等等，通过引入市场机制加速科研成果转化效率；完善科研利益分配机制，保护合作各方的利益，调动科技成果转化过程中各参与方的积极性。

理性看待并购整合，重视并购后的企业整合。近年来，设计企业并购活动频繁，行业迎来新一轮并购浪潮，并购重组已成为行业达成战略愿景、业务升级发展的重要路径之一，但设计企业推进并购整合切记盲目跟风，务必三思而后行。首先做好并购规划是重中之重。企业至少需要回答清楚四个问题：并购的动机是什么？以并购方式获取关键资源、谋求企业发展是最优选择吗？企业是否已经准备好了？对并购标的的选择有哪些标准？在此基础上制定详细的并购重组策略，完善并购行为决策机制，健全内部并购整合的运作流程，针对财务统计、资产评估、协同价值衡量、对赌条件设置等方面的困难，可预先寻求专业机构支持，提高并购整合效率。重视兼并收购后的整合，要实现包括业务、团队、运营系统、财务系统、文化等各个层面深度融合，收购方的管理层必须投入足够的精力、热情，与受让公司的核心管理层达成共识与交流，保持思维与理念的同步，从而在最大程度上发挥并购的协同效应。

体制机制改革要做好风险防范。当前，改革环境非常复杂，关注自我保护与风险防范是第一要务。设计院作为弱势一方，首先应当关注的是如何规避不当的改革方向对自身的伤害。企业对于改制应当更加关注如何适应行业转型趋势、资源能力短板的弥补、构建更有利于企业的体制环境，而不宜过于纠结员工持股。新形势下的改制更类似于一场运动战，需要在运动中找机会，顺势而为。改制的主导权不在设计院，但并不意味着消极被动，主动未必有理想结果，但不主动一定没有好结果。

3．行业组织层面

与主管部门形成共治体系及有效联动，共同推动行业健康发展。随着政府“放管服”改革的深化，行业相关组织应该积极承担行业管理效能，加快形成与政府-行业组织的共治体系以及有效联动的工作机制，更好地发挥行业组织作用。在行业监管方面，加快信用管理制度落地举措制定，为行业事中事后监管做好服务角色；与政府部门对接做好行业发展信息采集以及信息共享工作 ，做好行业发展的服务工作。

发挥桥梁纽带作用，深化行业间沟通交流。充分发挥企业与政府组织的桥梁纽带作用，代表行业积极反应诉求。围绕建筑师负责制、全过程工程咨询、BIM技术等重难点议题，协调组织主管部门、行业专家、相关设计单位开展深层次交流沟通，为政府政策稳步推进献言献策；组织调研走访行业内在创新发展方面取得显著成效的企业或项目，梳理出值得借鉴的经验进行传播推广；积极对接“一带一路”沿线国家的行业协会或研究机构，为国内外设计企业深化交流建立非正式沟通渠道，推动中国企业深化对海外市场的认识，助力中国规范标准走向国外，尽早与国际市场接轨。

组织加强培训，更好地适应行业发展新形势的要求。围绕行业动态、政策法规、技术标准、人才队伍建设等方面深化行业培训，提高企业应对市场变化的决策能力。解读最新的行业政策法规，提高企业经营规范性，作为政府主管部门优化市场竞争秩序的补充力量，行业组织应做到及时传递政策发布内在意图，引导设计企业调整发展思路，做出适宜的应对举措；积极推动主管部门修订完善注册建筑师考试大纲与继续教育内容，增加适应建筑师负责制相关内容，强化注册建筑师执业实践与业绩；建立行业技术专家库，深入研究新技术、新标准规范，通过培训讲座、交流论坛、拜访学习等方式促进信息资源共享，推动勘察设计单位设计理念和技术水平的提升；针对智慧城市、BIM技术、全过程咨询服务等未来重点发展方向，组织行业专家或企业开展针对性研究，形成一系列重要研究成果，组织开展系列培训，促进新理念、新模式的推广应用。