深化体制机制改革 助推企业创新转型——浅谈如何深入推进盐业体制改革

赵 亮

2017年1月1日，国家盐业体制改革拉开序幕。面对市场化改革，长期的思维惯性和路径依赖使得众多盐业公司沿用传统的经营理念和管理方式，市场竞争力不强。在行业改革的关键时期，如何以正确的心态面对市场化竞争，加快内部体制机制改革，提高内部管理效能成为每家盐业公司所面临的首要问题。

一、盐业体制改革的历史和背景

在盐业体制改革之前，盐行业产销分离，盐业公司和盐务局实行“两块牌子，一套人马”，生产企业不能直接进入市场，缺乏自主创新的积极性，行业集中程度不高，重复建设严重，资源配置不合理，难以形成规模效应，无法通过市场化竞争实现优胜劣汰，影响了行业技术进步和产业结构调整。我国盐业产能过剩呈逐年上升的态势，行业社会产能过剩严重，产大于销的矛盾突出。全国近2500 家食盐经营主体参与市场竞争，央企、地方国企、民企掺杂其中，产值规模小，竞争力不强，行业内呈现“多、小、散、乱”的状态。

2017年1月1日，国家正式实施盐业专营体制内的市场化改革。盐改方案打破食盐产销垄断和行政区域垄断，释放市场活力，实现市场公平竞争，同时不再核准新增食盐批发企业和定点生产企业，在有限的竞争者间进行市场竞争，确保企业数量只减不增。盐改后，政府希望借助市场这个无形之手，改变市场中经营主体鱼目混珠的现状，倒逼食盐经营企业加快转变经营体制机制，创新生产工艺和食盐品种，在市场竞争中淘汰一批落后低效的企业，把有限的资源向盐行业中的优势企业集中，逐步形成若干产销一体化的集团型盐业企业，提升产业的集中度和国际竞争力。在此同时，市场中的食盐品种不断丰富、产品性价比不断提升，消费者获得更多的选择余地和更多的价格实惠，在盐产品极大丰富的过程中实现盐行业的繁荣发展。

在这样的历史背景下，企业想要在激烈的市场竞争中成功突围，关键是要向内部机制转变要活力、向市场开拓要潜力、向管理创新要效益，努力摆脱发展困境，实现创新转型升级。

二、在食盐产销一体化过程中推进混合所有制改革

体制决定制度体系，顶层设计决定框架和定位，只有在体制上做好了整体谋划和设计，才能有效引导系统组织，开辟企业改革发展新局面。产销融合是今后我国盐行业发展的必由之路，而经营主体产权结构多元化是发展盐业混合所有制的重要途径。这两方面措施涉及到公司的产权层面，将直接影响到企业的治理结构和激励约束机制，影响到企业运营效率和内部管理机制，是公司改革转型的关键突破口，意义重大。在实际操作过程中，应在政府监管部门的有效监管和协调引导下，以现有食盐经营主体为基础，通过划转、兼并重组等方式，优化产业布局，提高产业集中度，在全国形成数家产销一体化的大型盐业集团公司，同时以参股、合资、项目融资等形式吸引非国有产权主体、培育发展机构投资者，以及企业的主要经营管理者，构建激励约束机制，推进产权结构的多元化改革。

在食盐产销一体化过程中推进企业混改是一项复杂的系统工程，涉及到政府各个监管部门以及各相关利益主体，仅靠企业自身的力量在短期内是不可能完成的，需要政府的政策引导、税收减免等支持和帮助，为实现产销融合及产权结构多元化创造条件。其中，关键是要做好股权架构设计，即解决如何“统”和“分”的问题。组建的大型盐业集团，一方面要发挥其优势，经营过程中体现方针和目标的一致性，做到集中和统一；另一方面，还要兼顾成员单位利益的多元性，引入竞争和激励机制，发挥和调动各成员的积极性，做到统而不死、活而不乱。要做到这两方面，首先应将原盐业企业各利益主体集中到集团总部，实现集团总部产权结构的多元化，充分调动发展的积极性；其次，对下属各子公司实行全资控股，其重要经营决策权、资产收益权掌握在集团总部，确保下属子公司步调一致，完全执行集团总部的各项决定。这样才能既解决下属公司利益多元化的问题，又能提高集团整体运行的效率，降低沟通协调成本。欧美大型的盐业集团K+S 公司是一家上市公司，集团总部实现股权结构多元化，但是下属作为其主体经营产业的都是全资子公司，下属经营主体的利益与集团总部一致，同时重要子公司领导在集团拥有一定股份，或占有董事席位。子公司在集团指导下统一步调、集中行动，各子公司之间也发挥了很强的协调作用。

三、加强产销整合过程中的品牌管理

随着盐业体制改革的不断深入以及消费需求和结构的变化，盐业市场化的竞争将更加激烈。而盐业企业间的竞争将不仅是产品质量、价格、宣传、服务的竞争，更是品牌的竞争。品牌作为一种识别标志，是企业品质优异的核心体现，能给企业带来较高的利润空间。品牌的统一设计是企业形象统一的标志，有利于在消费者心中建立统一的形象和风格。

集团的长远发展需要对外建立统一的形象和品牌，但集团产业链整合后，会出现原生产企业或批发企业自主经营的品牌与集团品牌的矛盾，原有的客户粘性、广告费用及各类沉默成本等都会是阻碍品牌统一的理由。盐商品不同于洗发水这类快消品，不是个性化消费，品牌越多，越容易分散消费者的注意力，不利于树立公司统一的品牌形象，同时品牌多元化易造成集团资源分散，一些利益主体也会倾向于销售原有的品牌产品，造成集团总体品牌规划无法落地。美国莫顿公司是K+S 的全资子公司，总部设在芝加哥，实行统一的品牌管理和资金核算，下属20 多家生产工厂分布在美国各地。莫顿公司拥有两个品牌，一是莫顿品牌，二是温莎城堡牌，第二个主要是收购了一家加拿大盐业公司而留存的品牌，该品牌主要在加拿大地区销售。国内盐业企业在产销融合后，要在立足于自身发展定位及战略规划的基础上，着力解决下属品牌过多，产品品牌形象不统一、易混淆的问题。要坚持围绕公司主品牌，并根据产品类别、原有客户群体大小对副品牌进行筛选，坚决放弃品牌价值小、客户覆盖面窄的地方品牌，只有断臂求生、破除阻力，才能实现公司品牌规划的顺利实施，保证企业形象统一、一致。

四、全面推进企业信息化建设

管理信息化是实现业务流程优化、集约化管理、降本提效的关键，是食盐市场经营主体走向完善和成熟的标志。通过信息平台的建设和数据的深度挖掘，信息化技术把企业各个生产管理环节的信息集成起来，对采集的数据进行传递、加工和再利用，可以有效地支撑企业的决策系统，达到合理配置资源、提高营运效能、快速应变的目的，不断增强企业的市场竞争力。

大多数盐业企业信息化程度较低，一般局限于办公信息系统和财务管理系统，业务模块客户管理、仓储管理等核心业务信息化应用极少，财务一体化成本核算和监管督促作用无法实现，企业经营风险较大。盐业公司应借助专业信息技术公司的力量，将企业经营业务全部纳入管理信息系统，实现真正的全程信息化管理，杜绝管理脱节，减少管理漏洞。在信息化项目管理过程中，要明确信息化建设是“一把手工程”，公司主要领导在高效配置企业资源的同时，在一些实施关键节点上要做出正确、重要的决策，确保信息化资源得到最优化的利用。同时，要在干部员工中坚定信息化是一项持久战的信念，广泛发动员工积极使用信息化工具，建立制度强制推行信息化流程，确保信息化建设顺利高效开展。营业收入达600 亿美元的台塑集团，其信息化管理程度达到世界一流水平，公司实现每月1日结算，当天就可以编制出集团上百家子公司的各类合并报表，而国内大多盐业企业基本上要10 天左右才能编制出上月财务报表，信息数据滞后，严重影响了企业的市场决策速度。

随着科技的发展，人工成本的越来越高，无人化仓储、智能化物流将是今后商品流通的发展方向，而无人化仓储、智能化物流也只有在高度信息化的基础上才能实现。此外，信息化管理平台也是实现高效供应链管理的基础。除了在公司内部建立信息化系统，还要打通企业与上下游供应链之间信息沟通壁垒，建立连接上游供应商和下游客户的整体网链平台，确保企业内部管理供应链和外部上下游供应链实现畅通、迅速的信息互联。在信息共享平台上，商品的实时状态信息可以传递到上游供应商以及下游分销商和消费者，使得供应链上的各个环节都具备快速获取产品信息的能力，加强生产、销售、物流等环节的沟通协调，提高客户需求预测的准确度和敏捷度，降低供应链沟通作业成本，实现整体效益的提高。

五、积极应对市场中的价格战

价格战一般指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。国内盐业企业竞争同质化情况严重，因此盐业体制改革后，国内盐业企业的价格战更容易爆发。

要正确认识盐行业中的价格战。一方面，盐是一种高度同质化的产品，具有消费频次低、消费数量少、附加值低的特性。在一个高度同质化的行业，通常会发生价格战争，企业通过大幅降价抢占市场，说服消费者从其他公司转向自己。盐改初期，盐商品的同质化程度较高，产品缺乏明显的差异化特征，没有特殊的技术开发壁垒，所以在一定时期内，普通盐产品之间的价格战必然会存在。另一方面，盐业体制改革后，国内盐行业经营主体过多，近2500 家参与行业竞争，社会产能过剩，产大于销的现象严重，在市场化竞争中推进行业改革，期间必会经历激烈的价格竞争。价格战是产业发展初期走向成熟的必然过程，是市场净化的加速器，强者在价格战中逐步胜出，实现了企业做强做优做大，促进食盐上下游企业的产销联合和产业的合理布局，符合经济规律的要求，是行业实现规模经济的内在要求，不可避免。美国历史上的汽车行业、航空业，在行业发展的初期阶段，特别是竞争特别激烈的卖方市场，价格战尤为众多企业所采用。上世纪20年代，全美上百家企业之间展开残酷的竞争，通用和福特两巨头开展的价格战和技术创新竞争，把一些中小企业挤压到死亡边缘，举步维艰，在随后的10年中，60% 的汽车企业倒闭退出或被兼并。国内改革开放40年来，相继出现“彩电大战”“空调大战”“电商大战”“共享单车大战”“网约车大战”等，都是我国行业价格战中的典型。在残酷的市场竞争下，价格战一度成为争夺市场最有效的武器。

要积极应对市场价格战争。一方面，不断降低企业经营成本，通过总成本领先来占据价格战的有利形势。价格战不是无本之木、无源之水，其背后就是成本上的竞争。谁拥有足够的成本优势，产品就有足够的价格优势。企业要充分发挥科技第一生产力的作用，加大生产工艺改进，推进内部信息化建设、智慧物流建设，通过运用现代化管理工具不断提高企业内部管理水平，降低部门、人员间的沟通合作成本，不断提高劳动生产率。同时，在实施价格战时，应避免简单粗暴的降价促销，所谓“降价风暴、行业底价、店庆返利”等低层次的营销策略。营销活动中要加大“企业信息管理技术的运用降低运营成本”“耗巨资打造智慧物流体系”等科学管理方面的宣传，为价格战策略披上企业现代化、信息化管理的外衣，提升企业的形象和品牌忠诚度，让消费者脑海中留下公司低价是源于先进管理技术在企业成本控制中的运用。另一方面，立足创新高度，通过差异化开展多方面竞争。要顺应国内消费升级需求，加大力度开发中高档次产品，在市场营销中不断推陈出新，摆脱仅靠低端产品的价格战，围绕产品优势、品牌优势、服务优势等方面展开竞争。差异化竞争关键是要找到差异化的着眼点和立足点，企业要在充分挖掘掌握客户需求的基础上，生产出在质量上、用途上更具优势的产品，或是在销售过程中提供全面周到的服务、准时高效的物流配送，亦或为供应链中的上下游企业提供融资贷款服务，通过多样化的竞争策略在市场竞争中占据主动。

在行业改革的浪潮中，挑战很多，但机会更多，关键要树立坚定的信心，积极面对复杂多变的市场竞争环境，加快内部体制机制改革，创新发展新动能，不断打造企业的核心竞争力，在创新变革中找到一条适合自身的发展道路。随着行业逐渐走向成熟和完善，在大浪淘沙之后，最后留下那些具备核心竞争优势的企业，才能站在行业顶尖的位置，成为行业的主导者。