好企业应该有自己的经营循环

穆胜

大量的企业内部都有这样的现象：上下级之间很难沟通，你给他谈目标时他谈资源，你给他谈资源时他谈路径，你给他谈路径时他谈激励，永远进入不了一个频道。有效的沟通应该建立在共识的基础上，前一个阶段的共识就是后一个阶段沟通的基础。所以，不是不应该吵，而是应该在特定的时候吵特定的事情，吵完一件事后形成共识，接着吵下一件事。整个过程是环环相扣且不可逆的。企业真正应该认真讨论的是下面几个事情：

一、商业模式和战略

在专业学者的眼中，商业模式和战略两个领域一定是严格区分的。商业模式回答企业“做的是什么生意”的问题。具体包括两个方面：一是价值创造，即为客户创造什么价值，二是价值捕获，即如何获得收益，也就是财务模型问题。

企业战略回答“在这门生意里如何选择和放弃”的问题。说穿了，主要是放弃。因为选择人人都会，而放弃人人不舍，能够放弃才是战略。现实中，企业往往喜欢把两者放到一起谈，其实，由于两者的关联性，放在一起谈也是可以的。

尽管也有经典的商业模式和战略管理工具可以应用，但我依然认为，这个层面更多是老板的灵光一现。所谓专业工具、外部咨询公司的方案、总裁顾问/教练的辅导，无非都是帮助他们增加信息或排除错误项而已。真正下决定的，还是老板，他们应该“广泛倾听，独断专行”。

为了实现这一目的，企业应该认认真真地开“战略务虚会”。会议可以邀请上下游的合作伙伴和外部专家参加，形式可以是强调平等沟通的“私董会”。会议不能太“务实”，否则就变成了抓壮丁、压指标的“指标分解会”。大量企业都会掉进这种坑里，老板们总是急不可耐地想“下跳棋”。

其实，要操大盘，稳得住才是本事。当然，这样的会议也不能太“务虚”，不能开成“头脑风暴会”。思维需要“虚”，结论必须“实”。而是应该在会前有充分的信息导入，在会中有讨论工具支撑，在会后后具体的结论总结。这些结论通常包括：

（1）对企业经营环境的洞察。

（2）对于竞争格局的分析。

（3）对于未来趋势的判断。

（4）对现有商业模式和战略的一些评论，哪些做错了，哪些做对了，要坚持什么，要放弃什么。

（5）对待新机会的态度，这是引入新变量后对于商业模式和战略的影响。

这些结论就是下一步进行战略规划的基础。由于后续还有一系列的会议，年底前必须完成预算核定，“战略务虚会”应该在8-9月左右完成。当然，对于越大型的组织来说，他们越会把这个时间提前，阿里在7月份启动次年的战略梳理，而华为则是在3月就启动次年的战略制定。

二、经营管理目标

当“战略务虚会”确定了方向后，企业会确定一个大的经营目标，比如营收、利润、市值等。这种大的经营目标应该变成各种具体的目标，让组织的每个模块（战略领域）都向着同一个方向行动。企业的经营管理是个整体系统，每一个部分的动作都会影响到其他部分，同时也被其他部分影响。

所以，要达成战略目标，绝对不能仅仅是拆分大的经营数字，用做加减法的方式来压指标（这是很多初创企业的做法）。经营数字只是一个结果，真正要关注的是达成结果的驱动因素（Drivers）。某种程度上，利润中心之外的成本中心和费用中心承接什么指标才是最关键的。只有说清楚这个问题了，利润中心承接的经营指标才会有支撑，故事才说得“圆”。所以，这个部分也被叫做是“战略解码”。

这个领域已经有成熟的工具：一是战略地图，也就是把经营管理上需要完成的关键动作用逻辑图连接起来；二是平衡记分卡，也就是把那些要完成的关键动作都量化，形成具体目标。工具是很成熟，但能用好的企业却不多。

我们实践过若干次，发现重要的原因是学习成本太高了，企业很容易中途放弃。另外，2016年我在哈佛与两个工具的创造者之一的卡普兰教授交流时也提到，对于新兴企业来说，“用户资产（user assets）”这类指标似乎还不能简单地放在“客户维度”。正因如此，更加简洁的OKR进入了企业的视野。OKR是一种主动式、循环式的目标管理。严格意义上说，尽管有人把它捧得很高，但这并不是一种管理思想或模型的创新，只是时代却选择了它。道理正如，尽管书本的知识含量更丰富，但人们宁愿拿起手机。

为了实现对于经营管理目标的准确拆分，企业应该开好“战略规划会”。其实，只要了解业务逻辑，且有统一的工具支撑，大家坐在一起谈，总能产出一些共识。最怕就是两个误区：

一是高层单向压指标。大多时候，指标一定是由高层自上而下发起的，但必须经过自下而上的反馈验证，否则就成了一厢情愿。所以，指标的共识一定是上下级充分互动的结果。

二是各个战略领域的负责人自说自话。大家都站在自己的立场上谈目标，拒绝形成共识，更不关注是否能支持公司要达成的大目标。所以，这个时候就必须有一个强力的内部或外部教练，以极强的输出导向来引领讨论。某种程度上，“战略规划会”并不是技术的战场，而是人心的战场。

鉴于目标分解的复杂性，“战略规划会（战略解码会）”可能要通过几次会议才能达成共识，通常应该在9-10月左右完成。

三、组织和人力资源

当我们确认了某个战略领域的目标，一个有意思的现象出现了，企业往往会发现有些指标并没有完全落位。表面上落到了某些部门，但这些部门没有能力，也没有意愿對这些指标负责。或者说，按照当前的部门定位或组织协同机制，这些指标大概率是不能完成的。这个时候，就需要对于组织和人力资源进行调整。

组织更多是进行构架设计，而人力资源更多涉及到对于人的选、用、育、留，说白了就是“人才建设”。一个优秀的组织设计如果缺乏人的支撑，是个空架子；同时，一群优秀的人如果缺乏合理的整合方式，也是枉然。所以，大多企业也是把两者放到一起谈的，说通俗点，也就是“排兵布阵”了。这个领域是企业的“重灾区”：就组织来说，没有统一的标准，一般都是按照管理层的业务直觉去盘点和设计。就人力资源来说，盘点没有标准，大多沦为“点人头”，不能呈现有价值的数据信息；规划没有标准，选用育留都是固定套路，不受战略变化的影响，更难以形成量化呈现，去支撑经营管理目标的那些数字。

上述只是现象，本质在于老板们对于组织和人力专业性的轻视，而选择使用自己的感觉。正是因为看到了这些现状，我才一直致力于以下工作：一是普及组织设计的不同选型和相应的基本原则；二是普及“人力资源战略地图”和“人力资源效能仪表盘”。

基于上述的专业工具，“组织人力规划会”可以顺利开展，用以校调组织和人力与战略的一致性。当然，要动组织和人力，就涉及到对于企业利益格局进行重新划分，这更是人心的战场。要开好这个会议，关键在于对数据进行大量分析，从逻辑上找出在组织和人力上承接商业模式和战略的姿势，否则就会陷入了单纯的利益之争。就这个会议来说，更应该是高层的构思，所以是一定范畴内“开小会”，而“开大会”只是把这种构思落地下去的动作而已。

“组织人力规划会”分为两个部分，第一个部分是对于组织构架的调整和关键人员的任免，第二个部分则是对于人力资源管理上的若干部署，这更像是人力资源部内部的“业务策略会”。通常，第一部分都应该在11月左右完成，而后则是跟进“预算会”，而第二部分只要在12月前完成即可。需要说明的是，对商业模式和战略变动不大的企业，应该先开“战略规划会”，后开“组织人力规划会”。但对于商业模式和战略变动极大的企业，应该先开“组织人力规划会”，再开“战略规划会”，先确保组织逻辑与方向一致，再落位指标。

四、企业策略

上面几个部分决定了企业大概要走什么“方向”，达成什么样的“目标”，什么样的“队伍”去走承接。走完上述几步，至少每个战略领域内的“主驾驶”已经确定了。这个时候，就应该确定他们的策略。策略是找一个“杠杆解”，即如何在有限的资源和时间内，用最聪明的打法来实现这个领域的突破。有点像“战略”，但因为是具体的领域，还上升不到战略的层面。

由于涉及到各个专业领域的知识，这里已经不是能够在集体层面平等讨论的话题了。由于战略领域不同，每个战略领域使用的核心工具也不同。应该由各个部门同步召开“业务策略会”，由各领域负责人牵头，邀请其他利益相关方参与的讨论，方案得由领域负责人出。当然，最后“定板”的还是管理层里的分管领导，重要的战略领域还需要上EMT或经营管理委员会一类的最高决策机构，由老板亲自拍板。这类会议应该在12月前完成。

需要警惕的是，这类会议往往会因为领域负责人的对抗而开不下去，开得没有成效。没有真本事的人，往往希望窜改两个约束条件来求解：一是希望追加资源；二是希望延长时间。但我常说：“在没有资源和时间的限制下，根本没有必要做策略、做计划。”老板们说得更直接：“如果所有的资源都准备得如此充分，那换谁来做还不是一样，要你来做什么？”

五、发展路径

在策略确定的情况下，应该可以给出具体的行动计划。而行动计划可以实现极致的颗粒度，包括了在“每个阶段”的“每个方面”做到“什么程度（具体目标）”。

这种会议名为“部门工作计划会”，讨论范围就应该是在各部门内部，属于“自治”范畴，是团队管理的基本职能了。有时，团队领导也可能不用会议的方式来规划路径，而采用一对一辅导的方式，这也没有问题。形式并不重要，关键是上下级要有共识。

当然，开不好此类会议的管理者大有人在。管理者意识和技术不到位都是原因，最后的结果自然是“团伙式作战”，一拥而上，而非各司其职。这种困境大多是因为上行下效，上面的会没开好，下面的会也开不好。道理很简单，上面没有压力传递下来，也没有规范传承下来。“部门工作计划会”应该在12月前完成，但拖到次年1月也问题不大。因为，在中国人的习惯里，过了“年”才算新的一年。

六、善用资源

有了路径之后，就可以给资源了，资源说到底就是预算。企业的预算有两块，一是财务预算（可再拆分为成本预算和资金预算），二是人力预算。按理说，预算是在有了路径（行动计划）之后才最为准确，但现实中，企业不可能等到所有部门都做好行动计划之后才批预算，这样必然延误战机。

事实上，预算不需要到那么细的颗粒度，只是一种基于投产比逻辑的资源划包。所谓投产比，即效能（efficiency），具体分为财务效能（财效）和人力资源效能。一般的逻辑是，基于一定的目标产出，按照一个可以接受的效能标准，划拨一个投入的资源包。正因为颗粒度是基于各个专业领域的投产比，预算的确定应该在组织构架的调整和关键人员的任免之后进行。所以，“双预算会”具体完成时间大概是12月之前。

道理很简单，既然各个专业领域的大目标有了，负责人也已经到位，就应该基于自己的策略方向，承诺一个投产比。这实际上是逼迫其接下来的策略问题。不少企业没有明白這个道理，只是按照出财报的习惯，在年末完成预算，第二年实施。其实，目标和责任人没有固化，这样的预算并没有太大的严肃性。即使到年末考核一个预算达成率，也没有任何意义，较不较真都是尴尬。

七、建立激励机制

谈好了资源后，还应该关心激励机制。好的激励机制要确保往前走有好处，不动或往后退有坏处。如此一来，就解决了业务负责人的动机问题。如果目标准确、团队优秀、策略清晰、路径可靠、资源充分、动机强烈，一个事情是不可能没有好的结果的。但需要强调的是，激励问题不应该是一个常规的讨论事项，分钱的规则应该在经营周期开启之前就谈好，而且应该是尽量常态化的。否则，无论你怎么调整，依然会有人觉得“低于预期”，所以，标准一定要“提前建好”。

但现实中，常规事项可以通过常规机制来激励，但例外事项则需要通过例外的机制来激励。在一个频繁拓展新业务领域的企业，尤其要在每年时检核新业务领域的激励是否合理。如果发现激励机制不够合理，就需要重新评估业务的难度和前景，给出”特区式”的激励，让业务的负责人能够真真正正有热情跑起来。

这种“业务激励方案会”应该在12月前完成，否则，等到新的一年开始业务了，激励还没有到位，效果就可能大打折扣。

八、应用逻辑

一个成熟的企业，在每个经营周期里，都应该把上述几个要素说得清清楚楚、明明白白。该开的会，认认真真的开，开完一个开下一个，直到走完一个闭环。需要提醒的是，企业初次尝试这种正规动作时，往往效率不高，但一定要坚定，一定要相信这些动作都是有意义的。每年进步一点，不断强化这个“经营循环”，企业才会拥有科学的经营管理体系。其实，这个经营循环不仅仅是指导企业如何开会，还是一种企业里的思维逻辑或方法论。

在一个大型组织里，老板管理的颗粒度不可能太细，必须抓大放小。一次，在与张瑞敏先生交流时，他告诉我他在企业里只管“目（目标）-团（团队）-机（机制）”。当然，他所谓的“目标”包括了我们上面谈到的“方向”和“目标”，但更偏“方向”一点；而他所谓的“机制”其实包括了我们上面谈到的“资源”和“机制”，他把一个事可以“用多少钱”和“发多少钱”，都算作是“机制”。这是很智慧的，对他这种级别的企业家来说，策略和路径的确不是他应该考虑的问题。可以预见的是，一旦老板插手这些环节了，那么事情就变成他的事情了。

在组织的具体战略领域里，应该关注“目标-策略-路径-资源”。大家都应该用这种逻辑来议事，确保达成共识。原因在于，方向、队伍、机制方面，公司都已经定了，再去谈已经没有必要，因此，应该基于确定的目标去构思策略，去计划路径，去争取资源。

常常看到的现象是，有人喜欢在接了目标后去挑战激励机制，但说实话，我并不认为机制变了，这个事就能成功。你可以喊两嘴，但对公司能给什么，应该佛系一点。实话说，如果你把成绩做出来了，老板们不可能看不到，不可能铁石心肠。你吃的虧，最后都会被补回来。

九、一个额外的场景

不少企业家向我抱怨，自己的企业虽然经营上了规模，但管理上还是很粗糙。自己到处听课，结交牛人，每有共鸣时，就情不自禁地将一个又一个的管理工具不断引入企业。但是，最初风风火火最后却往往收效甚微，久而久之，企业还被“东一榔头西一棒子”地折腾得不轻，成了个“四不像”。于是，我问了这些企业家几个问题：为什么要听这么多课？这么多内容，能学的进去吗？如果自己都消化吸收了，为何不能让员工也消化吸收？

成功的原因是不同的，成功是个万花筒；但失败的原因往往相同，因为失败必然是触发了事物的底线。并非因为员工太笨而老板太聪明，真正的原因是老板们根本就没有消化吸收。听说是一回事，听懂是一回事，会做是一回事。真正的消化吸收，意味着这些工具方法必须进入企业独有的“经营循环”，成为企业经营动作的必要步骤。而基于这个“经营循环”，还应该衍生出老板管控企业的基础方法论和干部议事的基础方法论。