管理变革：领导力提升与发展

陈燕华

[摘 要] 名次办分校，管理变革势在必行。我校进行中层职责更新，焕发组织活力，下放管理权限，激发责任人创造力，重建学校制度，从制约走向激励。两个校区实现了“和而不同、差异发展”，进入相互滋养的良性发展阶段。

[关键词] 职责更新;责任人;制度重建

名校办分校，是否意味着师资力量的“兑水”？如何实现规模扩大与教学质量的同步增长？厦门第二实验小学办分校7年，用亮眼的成绩交给了社会一份满意的答卷。成功的背后，是什么在起作用？本文是系列总结中的“管理变革篇”。

我校领导班子清醒地意识到，只有调动教师的生命自觉，关注日常的教育教学研究，才能从真正意义上让教师在成长过程中感受职业生涯的幸福。我们坚持把“尊重和发展每个人”作为工作的出发点和落脚点。只有不断变革创新，才能保证学校不断向前发展。学校从教育教学层面入手，率先进入的是课堂教学与学生工作的变革，探索了保证实验推进的“公转与自转”的学习研讨机制。推进学校组织变革、制度更新与学校文化梳理，这几个方面相互兼顾、相互协调，综合融通，努力追求整体效应。团队的学习力、策划力、执行力不断增强，领导力不断提升，领导智慧不断汇聚，引领学校工作不断推进。

一、中层职责更新，焕发组织活力

我们对学校原有的中层岗位设置进行认真细致的审视。虽然我校的中层队伍有着“特别能吃苦、特别能奉献、特别能创造”的社会美誉，但是，在自我分析中，我们发现存在以下问题：1.功能交叉：学校中层、学科组、年级组岗位职责不够清晰，特别是原教务处和原教科室，存在较多功能交叉的问题。2.功能窄化：中层、年级组的职能窄化，贯彻上级意图多，自主开展活动少;部门、年段之间横向关联不够。

基于此，学校进行机构更名和职责更新。目标在于形成新型管理结构，建立层级和系统之间积极、双向、有效互动的创生式运行机制，扩展每一位学校领导、教师实现发展和展示智慧、才能的空间。

教科室变身为教师发展部，拓展了教师发展工作视野，在工作策划与研究实践中，引导教师全面而整体地关注自身发展。强化工作推进中的研究和教师立场。分类、分层读懂教师参与变革的基本状态，推进教师发展。培养核心骨干，在日常开展的教研活动中整体提升教师团队。

教务处变身课程教学部，实现教学实践与研究的职能整合。增强管理层与全体教师“学校教学变革与研究”的意识，增强对于试验推进中课程、教学的整体研究策划、领导与执行能力。

德育处变身学生发展部，改变学生工作概念窄化的德育观念，在工作策划与研究实践中，引导教师全面而整体地关注学生发展。强化工作推进中的研究和学生主体立场。通过对学生生活的关注、研究与重建，培养“主动、健康发展”的新人。

办公室、总务合并为后勤保障部，增强后勤服务保障的管理与协调意识，增强工作推进中的研究性和整体性、系统性。具有承上启下，协调左右的重要作用。

中层组织机构的变革与重组，从组织结构与职能分工上重新梳理，通过调整，将其职能定位为推进整体改革、促进师生发展。为转型性变革实践在领导与组织架构上提供保障，将“研究”作为管理的基本要求和形式，将管理触角伸向学校每个部门的不同个体，形成既有自上而下的工作推进，也有自下而上的反馈调整。形成部门之间互动合作的管理网络，呈现出结构化、网络化的互动新形态。

领导班子立足“成事成人”，降低管理重心，从“事务型”向“研究型”的方式转变，从“管理人”向“发展人”的价值提升。

二、下放管理权限，激发责任人创造力

“每个人都应该成为自己承担工作的第一责任人，而不是对他人负责、执行他人旨意。认识到这点，就能使每项工作都呈现出第一责任人的智慧与风格、创造与活力，在领导层中形成决策者与合作者的关系，激活工作活力”（叶澜）。学校制定了《厦门第二实验小学第一责任人制度》。学校推荐确认语文、数学、英语、班队的第一责任人，专门负责推进学科研究变革的策划与组织。随着中层组织机构的变革与重组的完成，学校在运行管理中整体逐级下放责任和权利，逐步形成校长、部门责任人、教师专业团队负责人等责任人系列，打破了“一人指揮、众人行动”的运行机制。校长是学校办学的第一责任人。其他中层以上领导团队成员为各分管领域工作推进的第一责任人。各领域的“第一责任人”，在学校总体目标任务下，对其分管领域的研究实践，主动策划设计、组织实施、调研反馈及总结反思重建，在工作推进过程中负有分管领域内教师队伍建设的重要任务。年段长是年级学生工作的第一责任人，班主任是班级生活重建的第一责任人，备课组长是年级备课研讨的第一责任人……学校把各级责任人和基层组织推到发展前台，每一个领域内部和领域之间不再是单纯的“执行者——决策者”关系，开始向“责任人——合作者”关系转化。

近两年，随着分校规模的不断扩大，第一责任人制度也促进总分校不断形成“和而不同、同而自主”的管理新形态。“同”是底线，是必要的统一规范，创生性资源的及时共享以及过程中“同”与“自主”的交替发展。校区执行校长充分发挥自己的管理才能与管理智慧，是校区发展的第一责任人。中层领导作为部门第一责任人，正主任对两个校区的部门工作负总责，副主任负责本校区具体工作并创生新的工作经验，两位部门主任是并肩作战的队友，共同负责条块工作。两个校区实现“和而不同、差异发展”，进入相互滋养的良性发展阶段。

第一责任人系列的实行，增强了每一层管理人员在实践变革中的责任感和主动性，较之以前，根本的变化在于从关心事的达成逐渐向促进人的成长转变;由注重对师生的规范性管理转向对师生生存方式的引导。更注意对学校工作整体的策划、引领和创造性、针对性的工作，突出“主体责任”。在这样一种有责任的领导工作中，团队成员在积累经验中学习，提升工作领导力，体验工作的价值与成就感。

三、重建学校制度，从制约走向激励

办学多年来，我校历任领导都非常重视制度建设的完善和不断更新。每一次修订，都使制度更加完善和详细。随着学校的发展和时代的变迁，有些制度已经不再适应新形势的要求，我们意识到，学校不断随着时代发展而不断推行的教育变革实践，事实上早于超越原有的制度框架。我们对学校制度的建设有了新的认识：制度建设的根本目的是人的生命成长。制度建设更应该突出其指导、激励的功能。不仅仅要让每个教职工明白不能做什么，还要明白要做什么，更应该让其明白该怎么做。重建学校制度成为全体教师的共识。

2016年底，学校组织全体老师对原有制度进行了分门别类的梳理，发现主要存在以下问题：重复多，需整合;散点多、序列少;要求多、指导少。强调约束作用，缺少“目中有人”的人文关怀。更多的是“堵”的意图，而不是“导”的策略;较多关注“维持”的有序，而不是“创造”的活力;较多的是“管”的理念，而不是“法”的执行。

2017年2月起，我校在充分梳理的基础上，对原有206项学校制度进行了“删、补、改、并”，最后形成了43项制度。新增和得到显著加强的制度是：《进阶式教师发展性评价制度》《教师校本教研制度》《教师培训研修制度》《课题研究管理制度》;涉及反馈、评价的制度也得到了加强：《和美教师评价标准》《和美团队评比实施细则》《师徒结对子管理及考核办法》，力图改变只有工作的布置，缺少检查、评价和反馈的必要环节。富有我校特色的教师13级发展性台阶的设计，激励教师逐级递升，促进不同基础、不同发展水平的教师都认识自己可发展的方向与平台，建立了促进教师成长的有效机制，坚持培养与管理相结合的原则，形成了“进阶式”教师发展性评价的特色制度，促进了教师队伍的发展。

学校制度建设是学校各项改革中较为艰巨的项目。我校还将在实践中，建立刚柔并济的学校制度系统，让新的价值观在制度上不断体现，合理有效分权和还权，为激活组织、教师、学生提供基础性保障，努力让制度成为人的朋友，使工作在新的组织形态中有序、有效、高质量开展，实现人和事的共同发展。

（责任编辑：朱福昌）