HRBP对员工离职倾向的影响

卢学倩

【摘 要】人力资源业务伙伴（HRBP）模式体现了现代企业对人力资源转型的需求，也是当前人力资源管理领域关注的热点问题。员工的离职问题也是当今企业面临的最大的问题之一。本文采用单案例研究方法，对广联达软件股份有限公司的HRBP体系进行探索性研究，得到HRBP降低一般员工的离职倾向，但是对于传统HR工作者和HRBP自身，HRBP并不能降低他们的离职倾向。

【关键词】HRBP；离职倾向；广联达软件股份有限公司

一、研究假设

对于组织中的非人力资资源的员工，HRBP进入部门，关注员工发展、人才发掘、能力培养。这将传统的HR在幕后的工作放到了员工身边，让员工切实感受到人力资源对于自己的关注和培养。在员工自身需要人力资源工作者的协助时，可以随时找到人力资源者。HRBP在员工身边，甚至一个办公室，密切关注着员工的工作生活，这样可以更加贴切的为其提供合适员工的晋升计划、培训计划等。HRBP也关注员工关系，因此可以增强员工的心理契约。由于HRBP的一系列工作，会提高员工的工作满意度，进而降低离职倾向。

假设1：HRBP负向影响非人力资源工作者的离职倾向。

二、案例描述

2013年广联达的“运作支持部”是HRBP的前身。2014年HRBP诞生。2015年是HRBP的过渡期。2016年是HRBP定性的一年。HRBP初具规模，除了业务部副职和人力资源部调任，还有大量HRBP来自社招。2017年HRBP已经成熟。HRBP在广联达的编制属于人力资源部，但是他们为业务部和人力资源部同时提供服务。HRBP的职责也很清晰，人员培养、政策落地。想要离职的员工，在与HRBP的交流后，三分之一可以挽留。因为有HRBP的存在，部門和员工有问题都可以找到能帮助他们解决问题的人，员工的幸福感上升，离职倾向下降。HRBP的离职率很低。广联达HRBP因为不能适应岗位、对自己的岗位认识有误，导致离职，目前只有一位HRBP离职。这也能反映出在广联达HRBP自身的离职倾向与HRBP的岗位职责等没有关系，与自身主观因素有关。

三、案例分析及讨论

通过面谈、微信咨询、电话访谈的方式，对广联达HRBP相关人员进行了访谈。其中包括造价渠道HRBP主管费经理、造价产品HRBP主管李经理、HRBP王某、HRBP李某、HR李某、HR王某、产品部经理马经理、产品部员工郝某、产品部员工刘某。

综合访谈，可以发现HRBP因为部门不同职责不同。有些偏向业务，他们要配合部门做业务，有些部门HRBP的重点是员工关怀。对于职责是倾向于员工关怀的HRBP，通过他们的工作和努力，提高员工的幸福感，间接影响离职倾向。广联达大HRBP的职责是方案设定，小HRBP是做HR专员的工作。他们虽然隶属人力资源部，却主要为所在部门服务。若有优秀员工想离职，HRBP会不计成本的留下他。人力资源部离得太远，一般不会精准的发现员工的心理动态以及需求，人力资源部只做一些具体的实施工作。HRBP的价值要更高，要精准的掌握部门的人才需求、员工需求。适时为员工制定培训方案、给员工他们想要的福利。将需求提供给人力资源部，和人力资源部良好的配合后，完成业绩。可以说，HRBP是更贴近员工的HR、行政、政策落地者。当员工想离开的时候，比起HR一味的打情感牌，用业务分析、行业分析会更客观的让员工抹掉离职的冲动。

四、案例研究结论

HRBP的两大职责在于政策落地和员工关系，也就是大HRBP和小HRBP的工作。大HRBP的政策落地让员工感到工作环境的舒心和信任，导致降低了自己的离职倾向。小HRBP为部门和员工提供切身的福利。在没有HRBP的时候，人力资源部和业务部门相隔很远，很多人力资源方面的政策落实不到位，员工很多需求得不到满足，员工关怀也仅仅是跟着公司大方向去完成，这无形让员工有一个离职的理由——在公司没有归属感，得不到温暖。这时候小HRBP可以补漏。员工想提升能力，小HRBP可以为其量身定制；员工做了工作，小HRBP给予第一时间的肯定；员工家里有重大变故，小HRBP最先发现并第一时间通过部门给予支持。小HRBP不仅是HR，也是精通业务的人员，这样和员工会有更多的话题，更有可能性降低员工的离职倾向。通过后续研究，也可以清晰的看到，比较起没有HRBP的时候，有HRBP明显的可以降低员工的离职倾向。，HRBP通过制定适合员工的培训、业余活动、给予员工工作肯定、培养员工能力来提高员工的幸福感，从而降低离职倾向。研究假设成立。

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