上海国有低星级酒店的困境与出路探讨

付永强

【摘 要】作为上海低星级酒店的主体， 国有酒店的经营、管理在各种外力冲击之下，其弊端和差距均显露出来。看的见的差异、看不见的观念等各种矛盾在市场经济的竞争中均凸现无疑。各种差异的背后，有体制上的、经营理念上的、文化背景上的、外部资源支持上的、从业人员专业素质上的种种原因。正是由于有着这些全方面的错综复杂的问题导致了改革进程一直比较缓慢或停滞，在旅游酒店行业突飞猛进大发展的现今，国有低星级宾馆却生存艰辛。本文从实际角度出发，在行业大环境的背景下，着重分析了国有低星级这个层次酒店所面临的困境、造成这种困境的内外原因，并分析了典型国有企业的工资制度和人事制度的特点。

【关键词】国有企业；酒店；薪酬

一、上海国有低星级酒店现状及存在的问题分析

（一）上海国有低星级酒店现状

根据上海市相关部门2017年的统计信息，上海高星级饭店的平均房价上涨了5.3%，而出租率也稳步上升。与此同时，以锦江为代表的上海连锁型酒店的年投资回报率也高达10%以上，最高时可达30%以上。据业内人士提供的数据显示，一个能够供应100间客房的连锁型酒店，两年的时间就可以实现收支平衡，巨大的财富效应吸引着国内外各种酒店品牌纷纷加速布局上海。

而与此同时，上海的低星级酒店的平均客房出租率却一路走低。今年一季度，沪上三星级及以下酒店平均出租率已跌至48.3%，比去年同期又下降了3.2个百分点。

上海目前的酒店经营市场出现了明显的分化现象：一方面海内外高收入客源喜欢入住设施豪华齐全、服务体贴入微的四五星级酒店，另一方面自助游客以及商务客人比较喜欢物美价廉的国内连锁型品牌酒店。两面夹击使得上海传统低星级单体酒店面临严峻考验。根据国家旅游局公布的被取消星级、降低星级的全国各省市饭店宾馆名单，低星级酒店占了80%，取消星級不光是因为不达标，更有些酒店因为经营困难已经改建成办公楼、养老院了。目前而言，上海的低星级酒店在前景看好的酒店业一路‘下挫，生存艰难。业内人士预言，在未来的3到5年内，上海所有的低星级单体酒店或将被连锁酒店收购、或改做他用，大趋势或将如此。

（二）上海国有低星级酒店的主要问题

在上海的低星级酒店中，国有企事业单位所属的占了很大一部分，很多是各省市政府、大型国有企业原有在沪的办事处、联络处经过发展改造而形成的宾馆酒店，在业务方面还发挥着驻外机构的办事联络、招商引资的职能，同时，又要按照市场规律进行酒店经营，这些宾馆酒店曾经为上海的旅游商务的接待住宿发挥过巨大的作用，但是随着社会经济的发展和驻外机构职能的转变，目前这些酒店在管理上难有突破，在经营上又被强力挤压，基本都举步为艰，面临着较大的生存压力。

就企业内部而言，这些国有酒店普遍存在以下问题：

（1）机制僵硬、管理缺失

由于体制结构所限，即使认识到了弊端所在，即使也采取了一些改进措施，但是国企的一些弊端并没有本质性的改变。在人事管理、资本运作和激励机制等方面依然缺少自主权和有效的管理措施，薪酬体制不合理，激励机制的缺失，以致部分管理人员工作责任心不强，工作积极性不足，企业的管理从根本上难有大的突破，存在管理上不系统甚至是整体松懈。

（2）更新改造滞后、硬件条件差

一些国有企业酒店大多建成时间较长，在当初设计和建造时，由于观念和时间较为久远的缘故，以现在的标准来看，普遍存在布局和设计的不合理，而改造的难度和费用又大，上级审批困难，致使改造装修普遍滞后，设备设施陈旧、故障率高，企业形象陈旧古板，缺乏活力和现代感。

（3）员工专业化程度不高、企业整体负担较重

这些国企低星级宾馆的人员来源有其历史原因，其年龄、专业、学历都不是按照酒店实际运营的需要而配置的，人员冗余较多，整体专业化、职业化程度很低，离退休、病休、内部退养等不在岗职工普遍占有较大的比例，这部分人的工资、保险、福利等都要计入成本，成为很大的一个包袱。

二、管理经营模式改进

近年来，国有星级宾馆的管理工作已经有了明显的进步，但对于市场经济发展和改革开放的要求而言，还存在很大的差距。缺乏市场化运作，没有实行人才市场的准入和退出机制，人员流动和淘汰率极低，特别是管理层几乎没有流动；

薪酬是支撑企业发展，实现组织目标的保障，但是国有星级宾馆的分配机制的僵化，激励手段有限。工资设置不合理，员工的工资多与职务挂钩，岗位工资其实并没有和岗位直接挂钩，而是职务级别和工龄长短的重新演绎。

工资晋升间隔时间的长短和增长幅度是按职务职称高低划分等级的。而与实际岗位和工作能力无关，在实际工作岗位上，特别是在专业技术岗位上，助理工程师领导高级工程师的情况司空见惯，而高级工程师的工资却远高于助理工程师，同时在奖金和福利分配机制上，国企的四平八稳造成的情况也无法起到激励的作用，表面的公平实际上是极大的不公平，因为普遍存在的平均主义，本质上就是一种使应收益者遭受损失、使应付出成本者减少付出的结果，不但起不到薪酬奖金应该起到的积极作用反而会保护落后，扼杀先进。所以有必要进行适当的调整以进行二次分配，可以在企业自主的范畴内，比如奖金和福利方面，拉开先进和落后的差距，奖励先进要大家共同参与评定，公开公正透明的给予奖励，形成制度，让员工做事的时候会有一个心理预期。和初次分配是按照宏观大框架进行的不同，二次分配中，缩小固定工资份额，增加活的部分，缩小员工基础工资差距，扩大奖励份额和差距，在兼顾公平的同时更强调能力和贡献，要让员工能充分感觉到对企业经营和发展作出努力和贡献的回报。

在组织人事上，国有星级宾馆人员普遍冗余较多，而专业技术人员占全体职工的比例很低，由于没有人事的完全自主权，想要的人才招不来，不想接收的人挡不住。即使有人才，但是在特定的环境下，他们上升的空间一般并不大，难以得到职务上的奖励，挫伤了专业技术人员的工作热情和投入程度。此种情形下，他们往往会消极工作或者另谋高就。

没有相应的激励机制，调动不起来人的积极性，酒店创新能力和执行能力都较弱，落后的也没有淘汰的压力，依旧不思进取，这样自然会被市场淘汰。

人员管理的核心是激励，即通过了解每个员工不同特长、不同的需要，激发员工的内在潜力，使其朝着所期望的目标不断迈进。具体作法是：

（1）尊重激励

尊重的实质就是把员工放在平等的位置，以人性为基点，友好的商讨、合作和沟通，挖掘员工的潜力，为企业尽心尽力。

（2）目标激励

通过设置恰当的目标，来激发员工创造性工作的动力。既要考虑目标的效价性、挑战性，又要考虑目标的可行性，这样的目标才能对员工产生最大的激励。酒店经营变化繁杂多样，这就要求管理人员能冷静头脑、认清形式、不利时要稳定情绪，及时挑战，使目标激励始终发挥作用。

（3）鼓励员工参与

管理者通过一定的制度和形式，让员工参与组织的决策、计划的制定。这种让员工参与本单位重大问题的决策和管理，对激发员工创造能力是起到很大作用的。

（4）奖惩激励

有计划有步骤的提升员工的需求层次，注意对人才的培养和创建良好的企业文化，通过培训使员工不断掌握新技术新工艺，提高员工对企业忠诚度和凝聚力。

美国管理专家麦克劳林先生提出，人事管理成功的三个条件：一要能把有才能的人员留下来；二要能吸引新的有才能的人；三能创造人员流动的环境。企业由人组成，人是企业核心竞争力中最主要、最关键的竞争力，只有促使员工持之以恒地保持高昂地工作情绪和积极性，才能保证酒店持续发展的潜力和竞争力。