公立医院绩效考核的现状与对策分析

摘 要：随着医疗卫生机制改革的不断深化，以社会公益性为导向的公立医院应加强医疗服务质量和医疗安全管理，以满足人民群众的健康需求。为探索建立符合我国现在医疗行业现状，建立以社会效益为导向的公立医院绩效考核制度，以调动医务人员的积极性、主动性、创造性，本文对公立医院绩效管理存在的问题进行了分析并提出相关解决对策，以期能够为公立医院绩效考核管理提供相关借鉴。

关键词：公立医院;绩效考核;考核体系

公立医院应通过绩效考核的科学性来完善医院的发展战略，同时也要运用绩效考核的杠杆作用来调动广大医务人员的积极性，使其更好地投身医改和医院建设和发展中去。公立医院是我国医疗服务体系的主体，其从盈利性回归社会公益性成为民众的强烈诉求。在当前新一轮医改政策下，在保证社会公益性的前提下建立科学、高效的绩效管理体系成为公立医院当前亟待解决的问题。

一、公立医院绩效考核的现实意义

（1）有助于加强医院管理，便于对员工进行激励

公立医院绩效考核体系是公立医院经济工作的重点。坚持多劳多得、少劳少得、不劳不得，注重工作质量和工作效率是公立医院绩效体系构建的原则。以完成各自工作为目标的绩效考核，能起到完善分配的约束性和激励职工的作用，实现以为病人服务为宗旨的目标。完善医院内部分配激励机制，能充分调动医务人员积极性，为员工的配置、考核、分配、培训、晋升以及职业发展建立激励机制。

（2）有助于改善医院的整体运行管理，增强科室凝聚力

科学合理的绩效考核体系为公立医院的整体运行提供动力和保障，为医院管理者制定发展战略提供决策依据。通过整体绩效管理可以发现医院的运行状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正、跟踪保证发展战略的实现。制定科学合理的绩效考核体系有利于充分调动全体员工的积极性、创造性。便于上下级之间的有效交流沟通，有利于加强医院各个科室的凝聚力。

（3）有助于明确医院发展方向，强化社会公益性

加强绩效考核工作可以为公立医院的长期发展明确方向，进行运营数据分析，开发新技术，引进新项目，不断提升医院同质化水平。同时还可以强化公立医院的社会公益性，落实上级部门的各项惠民举措，实施精准健康扶贫，落实好门诊和住院治疗的优惠政策，从而为公立医院的健康发展提供有力保障。

二、公立医院绩效考核存在的问题

（1）医院管理者意识较为薄弱，对绩效考核的重要性缺乏足够的认识

部分公立医院管理者把提升医疗质量和医疗水平作为工作的重中之重，却忽视了绩效考核的开展。医院领导层认为绩效考核并不能直接给医院带来经济效益，甚至认为可能会损害到科室工作人员之间的工作氛围和团队的稳定性。对于绩效考核问题边缘化处理，严重影响了职工的工作积极性，不利于落实全心全意为人民健康服务的精神。

（2）绩效考核趋于利益化，没有固定的考核指标

随着经济体制改革的深入，民众对健康方面的需求增加，对医疗机构的要求也不断提高。我国公立医院是由国家出资筹建的非营利性的医疗机构，然而在国家财政投入不足时，公立医院为保障医院内部的正常运转会采取盈利性的绩效考核模式，过分追求经济效益，导致过度医疗行为的发生。而在实际考核中忽视客观评价的考核指标，不利于绩效考核的发展。

（3）绩效考核缺乏预算，致使用于绩效考核的资金过多或不足

在当前破除以药补医实行药品和耗材零加价的形式下，医院的医疗收入下滑，医院对能够用于绩效考核的资金不能准确掌握，没有纳入预算，会导致用于绩效考核的资金过多或不足。当用于绩效考核的资金不足时，起不到激励职工的作用，而当用于绩效考核的资金过多时，又会影响医院整体发展，并不能发挥绩效考核的真正作用。

（4）绩效考核指标单一化

制定考核指标缺乏科学性，考核内容太单一片面，公立医院原有的绩效考核指标就是医疗收入、医疗支出、成本核算、职工评价等单维度的评价，未把质量、安全、服务和效率作为绩效考核指标。导致科室单纯追求经济效益最大化，而忽视了医疗质量，也违背了不得将科室收入与绩效挂钩的原则。

（5）医院绩效管理的分配机制不合理

传统的绩效分配方式为院长办公会讨论，其通过会议直接确定医务人员的奖金和绩效分配方法，没有深入医疗一线调研，致使此种方法在医院绩效管理中的应用较为随意与无规律，也会造成新矛盾和问题，不利于提升绩效考核的科学化、精细化、专业化水平。

（6）与科室人员的沟通不够充分

公立医院在绩效管理中的沟通方面缺乏有效性，部分绩效目标下达到有关科室后与绩效考核的开展不一致，两者之间不能同时进行，使医院的整个绩效考核办法得不到很好的落实。传统的自上而下传达任务的方式致使科室人员对其理解不全面、不充分，无法使绩效考核落实到位。

三、整改方法与对策

（1）使医院管理者对医院绩效管理有足够的认识

医院管理者一定要重视绩效管理，通过学习借鉴其他公立医院先进成功做法，带领全院职工进行绩效管理学习。同时通过对绩效考核的正确认识，明确绩效考核目标和做法，突出工作质量和工作数量、技术能力和医德医风，激励全院员工全心全意的努力工作，使个人目标和医院的整体目标一致，促进医院更好的发展。

（2）回归社会公益性，建立科学、合理的绩效考核体系

具有企业性和社会公益性的医院，承担着救死扶伤、向“三无患者”提供免费医疗服务、突发公共卫生事件医疗救治、道路交通事故救助、服务百姓健康义诊、助残、支农、援外、公众健康教育等社会公益活动。在当前政府投入资金不足的情况下，公立医院不仅要提高自身的经济效益同时要考虑社会效益。建立科学的考核体系，既要坚持绩效优先、多劳多得，又要有侧重点，向临床一线科室、重点学科、技术风险高的科室倾斜。要合理拉开收入分配的差距，激励员工的工作积极性，更好的发展自己的专业特长，為医院服务。

（3）績效考核资金额应纳入年度预算，确定用于绩效考核的资金

用于绩效考核资金额应纳入年度预算，在医院绩效考核与分配管理委员会领导下，根据医院发展需求并结合当前的经济状况和医院发展的战略目标及职工代表大会的建议做出预算，从经营角度进行量化分析使绩效考核资金既在医院整体规划内，又能激发出职工的积极性。同时将预算资金有侧重点的合理分配，避免绩效考核资金使用的盲目性。

（4）绩效考核指标多元化

建立科学、规范的指标考核体系，应从医疗质量、医疗安全、医疗效率、药占比、床位周转率、成本节约率、服务满意度等多方面进行绩效考核。现在应做的是日常和年终的全程考核，院科和个人量化考核，行政后勤和医疗医技分开考核，中层干部、护士、职工按人考核。健全以公益性为导向的考核评价机制，并使考核结果与医务人员薪酬挂钩，实行优劳优绩、优绩优酬的综合分配机制。

（5）绩效考核方法的制定应科学合理

平衡计分卡作为公立医院绩效考核分配的方法，可以兼顾医院发展的四个核心要素来推进：一是医院财务管理要素;二是内部运营要素;三是成长性要素;四是患者满意度要素。这些方面兼顾了医院发展的相互平衡，促使科室和员工间的共同进步，较好地体现了现代医院管理制度下，医院进行绩效考核与分配四个方面的内容和导向，使医院绩效管理工具更加科学合理。同时引入RBRVS和DRGs在内的先进管理方法，不断完善绩效分配方案。

（6）加强医院与相关科室人员的交流沟通

绩效考核办法都是医院制定后直接下达到各科室执行，由于各科室缺乏对绩效考核的了解致使绩效考核得不到真正落实。医院制定者应加强与临床科室医务人员的有效沟通，积极听取一线科室的需求和建议，与临床各科室负责人及行政后勤科室负责人一起通过召开座谈会等形式进行共同交流商讨后制定绩效考核办法。然后由各科室负责人向各科室职工进行讲解，使全院每一位职工都能真正参与到绩效考核的制定和实施中去，使其真正发挥出绩效考核分配的作用。

四、结束语

综上所述，公立医院绩效管理考核体系是事业单位收分配改革的重要组成部分，对于公立医院完善自身管理机制，提升医院运行效率，促进其自身不断可持续发展都有重要意义。随着国家对绩效考核研究的深入，围绕“质量、安全、服务、管理、绩效”，体现以病人为中心的宗旨建立科学全面的绩效考核体系势在必行，这不仅是实现自身良好科学发展的需求，也是为人民群众提供优质服务的要求。

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作者简介：孙岳群（1979-），性别：男，山东聊城，本科，会计师，研究方向：财务管理。