工程项目企业全面预算管理存在的问题及对策研究

郭慧彬

摘 要：进入经济新常态以来，我国关注的点从“GDP发展”、“人均GDP”转移到以经济来带动当地发展上来，其中最典型的就是开展了许多工程项目的建设，也催生了愈来愈多的工程项目企业。工程项目企业最本质的就是工程项目，必须采用有效的方法，制定一套相对完善的标准，从各个方面促进项目建设的标准化、完善化，企业才能够得到大幅发展，全面预算管理在企业运营中起到了非常关键的作用。本文主要针对工程项目全面预算管理中存在的问题进行研究，首先介绍全面预算管理的内涵;其次针对工程项目企业全面预算管理内容的主体部分进行阐述;再次，结合理论与实际，分析工程项目企业在管理过程中面临的问题，详细内容为：全面预算管理与企业战略导向脱节;全面预算管理的理念并未完全深入企业整体、预算编制不够科学合理、预算执行未有效落实、考核指标设置不尽合理，本文根据存在的问题提出相应建议，从全面预算管理围绕企业的战略目标开展、提升企业整体预算理念，树立全员参与意识、做好工程项目全面预算编制工作、在预算执行控制过程严格落实、设计合理的考核指标等五个方面提出相应的对策，旨在为我国工程项目型企业完善自身的全面预算管理体系提供一定的参考价值。

关键词：全面预算管理;工程项目企业;问题;对策

工程项目是工程项目型企业运营的中心业务，这也是其唯一的利润来源方式，想要加快工程项目的完成、提高工程项目的质量、增加企业所获得的利润，全面预算在其中所起到的作用非常重要。因此，对于大多数工程项目型企业来说，基本都会将全面预算管理作为对企业管理的一种重要工具。但是，虽然我国很多工程项目型企业都引入这一管理方法，但在实际操作过程中却没有很好地发挥出作用，因此，开展对于工程项目型企业全面预算管理研究十分重要。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是一个综合管理系统。是基于企业的发展战略，采用了现代信息技术，融入了包括经营、薪酬、资本、财务等多个方面为一体，旨在对企业进行有效的管理，帮助企业能够应对与资源、运营、利润、风险管控等多方面的问题。这一管理机制，由于其涉及的方面非常多，对企业的管理效果明显，很多行业都引入了全面预算管理。但是，不同于其他行业，工程项目型企业所涉及的过程非常多，落实起来不容易，但是一旦有效落实，是提高企业市场核心竞争力的有效工具。

二、工程项目企业全面预算管理的主要内容

工程项目的全面预算不仅仅只是包括工程建设方面，而是在总体项目中融贯始终，为此对工程项目进行全方位预算管理的时候，不仅要注重创建项目的品质，还需要不断优化工程施工方案，下面阐述项目工程执行全方位预算管理的详细要点：

（1）成本费用和人工费用的控制

在工程项目的全面预算管理中，首要控制的就是直接成本，包括人工费用以及成本费用。其中人工费用就是项目所需人员的费用，而项目成本费用需要落实到项目的负责人。在成本控制中，重点就是对人工成本以及大型机器的租赁费用的控制。

对于劳动力成本的控制，首先需要对项目进行分解，保证施工组织既没有冗杂的岗位，也不会缺少人手，将合适的人员配置到合适的岗位，再针对岗位的工作职责，制定相应的薪酬，提高劳动力成本配置的合理性、规划性。

工程项目的建设，大型机器是必不可少的组成因素之一。由于其涉及的成本较大，因此，对每一台机器都需要进行对应的考查，多方面提高机械装备的运行效率，除此之外还要注重对施工场地中各种建设设施的养护、使用等相关责任都需要落实到某一具体人员，保证机械能够在工程项目期间拥有良好的工作效率。并且为了控制成本，在施工开始时，就需要对任务进行明确划分，某一时间段内需要某一机械或是多种机械，防止出现“出工不出力”的现象，提高整体的施工效率。

（2）工程原材料的控制

工程項目中的成本预算最重要的因素之一是原材料的费用问题。所以，必须制定一个明确的供应范围，并且材料的供应商采取公开招标的方式进行公平竞争，每一批材料的购入都需要进行申请、保证不会有人从中弄虚作假。在施工过程中，也需要定期对材料余量进行检查，一是查看剩余的量，为之后的采购计划做准备;二是需要对施工过程进行优化，在不影响质量的基础之上控制原材料的使用。另外，还要了解建筑材料的使用过程，有效防止相关人员“公料私用”。

（3）分包成本的控制

当前项目的建设并不仅仅只是涉及到单一的公司，一般采取分包的模式，让专业的公司做更专业的事情。因此，首先需要提高分包企业的门槛，分包企业需要有相关齐全的材料证明、相应的资质等级证书，在最小化程度上降低分包风险，在分包协约中针对施工方案中的细节等，要标立清楚，并进行协调商谈。

此外，在项目一些费用支付阶段，需要进行严格监督，确保分包商按照合同要求完成相应的项目预算要求。

（4）机械费用的控制

施行单机考查机制的主要缘故是工程的建造必须要依靠大规模的装备才能够发挥出应有的性能，为了保障在运转的过程中使机械装备能够运行优良，每一个负责人员都要认真执行好自身的职责，注重应用和养护机械装备，处置好运转的障碍，同时运施部门要严谨配合，所设立的工程运行计策要符合现实需求。依据工程施工的情况对装备进行调节，使用所有的机械装备都能够得到有用配置，因为工程施工的场地拥有局限性，所以针对装备进场的次序要详细地进行构设。每一条线路都要保证机械装备的畅通性，减少装备费额的投入。

三、工程项目类企业全面预算管理存在的问题

（1）全面预算管理与企业战略导向脱节严重

目前，许多工程项目型企业由于短时间之内，发展非常快，没有一个明确的企业战略，都形成了一种“口头形式”。在没有清晰企业战略的企业中，全面预算管理就不能够有效的体现出公司的长期变化，主要是短期经济行为。可能导致一些短期目标已经偏离了企业的预定发展轨道，但是企业却没有丝毫的察觉，没有将全面预算管理与企业战略结合来看，没有发挥全面预算管理的最大作用。

（2）全面预算管理的理念并没有深入企业整体

工程项目型企业对整体预算管理的理解不足，最主要体现在没有引起高层足够的重视，并且对于全面预算管理的内容以及概念没有深入的了解，认为全面预算管理跟之前的预算计划是一个类型，导致出现下列情况：一是全面预算管理是一种管理，所以只有公司的管理层人员了解;二是全面预算管理跟之前的预算计划是一个类型，就是由财务进行计算;三是全面预算管理没有针对工程项目的任何实际情况进行讨论，只是单纯根据公司的目标来进行编制，参考价值非常低。因为公司的人员没有全部参与到其中，这就会导致具体工作人员在实施的过程中，没有一个具体可行的流程，没有相应的人员配合，全面预算管理的执行流于形式。

（3）预算编制缺乏合理性

目前，国内的工程在开展预算编制的时候没有注重到相应的合理性，其次缺乏现场规划的调研。施工工程剖析不够彻底，给工程编制预算造成了一定的阻挡。由于对整个工程运行实施的了解度较浅，所以编制的工程预算中存有诸多的漏洞，运算的费额和工程运施的真实费额不符，使现实的结果和预算的结果的偏差较大，运用性低。同时，这一管理的关键环节是预算指标编制的合理性。另外，各企业选择的预算编制方法缺乏科学性、合理性，只是在现有指标上略有改变或是直接套用现有指标，具体实施中任意改变，没有章法。

（4）预算执行方面未有效落实

预算编制完成后，在执行过程中还存在相应的问题：首先，普通员工没有相应的预算意识，落实敷衍了事;其次，有非常多的因素会对工程项目型企业预算落实造成干扰。当前，中国的工程项目型企业正处于整合和调整阶段，企业的领导层具有较强的主观随意性。在许多企业中，通常是领导者首先突破整体预算指标，那么下属也会对预算指标持有不遵守的态度。此外，由于影响预算的诸多因素，一些企业的领导层对预算工作的有效性，准确性和功能存有疑虑。最后，工程项目型企业在整体预算工作中使用的工具缺乏现代性。在一些企业的整体预算工作中，经常使用基本的办公软件，很难在广域网中开展企业的综合前期工作，导致根本没有办法在项目建设中与其他公司进行信息沟通。

（5）考核指标不合理

总体预算中所触及的考察体系与对应的考察的缺欠层面：一是所创设的考察目标不齐备，相关部门的年度预算，以及工作人员的职责，工作结果未得到充分考虑;二是预算考核指标不尽合理;三是考核过程不够透明，审查员的主观判断影响太大，导致预算考核未能达到预期目的，不能调动员工的工作积极性。

四、加强工程项目型企业全面预算管理的对策建议

（1）全面预算管理围绕企业的战略目标开展

根据策略执行的层次来对可执行的预算指标进行设定，包括预算的流程，每一程序都要具有条理性，保证实施战略计划，这是开展全面预算管理的首要基础。企业在制定战略目标时要掌握发展重点，制定有关的战略方针之后，针对不同的目标，分别落实到相应的施工部门之中，把长久性指标维度作为行进的基点。依循企业中每一个年度阶段的特征趋势设制吻合的短时长预算计策。促进企业的战略目标。

（2）提升企业整体预算理念，树立全员参与意识

工程项目型企业的各级领导应加深对财务管理和成本控制重要性的认识，加强相关职能部门之间的协作，特别是模板管理责任书作为重要评价指标。 同时，建立严格的奖惩制度，将每个项目的进展，项目质量和预算执行结果与员工和相关负责人的切身利益联系起来，并对财务人员以及全体员工的全面预算理念进行培训。

（3）做好工程项目全面预算编制工作

全面预算编制需要从四个方面进行，包括：一是施工组织设计的确定，需要相关部门的审批;二是制定一个合理的分包合同计划，确定在工程实施过程中的一切成本和利润;三是确定资源配置，在分包合同计划的基础之上，将人员、设备、材料等所有资源进行合理配置;四是制定年度生产计划，根据总施工期的时间表，将合同工程量分解为每年合同完工计划，合同价格计算方案和合同单价将用于准备合同价格完成该计划作为年收入。

（4）在预算执行控制过程要严格落实

虽然编制合理的总预算是先决条件，但从根本上决定工程项目型企业全面预算管理的实施是否能够发挥出最大的效力，还要看每一个负责的部门有没有认真实施预算计策，并遵循预算进行的准则，例如，虽然在平常生活中获取的经济收益很多，但如果不控制消费计划并节約资源，那么企业就会流失全部的利润。最后，不仅会看不到财富的增长，还会看到透支资金，管理过程也能够对结果进行管理。在实施全面预算管理的过程中，企业不仅要查看编制的有效表格的数量，还要考虑表格的实施方式。否则，就是是纸上谈兵，无法实施预算计划。工程项目型企业应实施对应的干涉步骤，使营运项目得到有效把控。下面是主要进行干涉的要点：1.改正在实施业务项目中所产生的矛盾;2.严格掌控生产部门之间的关联，使每一笔资金投入都是有用的;3.查验所实施的业务程序是不是与公司的策略指标背道而驰。

（5）设计合理的考核指标

首先，集合动态考评和综合考评，动态考评说明在过程中就要对全面预算后续管理进行反馈，优化后续计划，保证预算目标的完成;综合考评不仅仅是成本管理，还包括利润、质量等多个方面。将动态考评与综合考评相结合，能够有效的对工程项目全过程进行管理，提高公司的核心竞争力。

其次，将管理与绩效考核二者结合起来。管理考核是对比管理标准，考察项目归属的各个部门，需要相关的人员对其考察，会有一定的误差;而绩效考核是考察的工作绩效，考察项目的实施情况，而其情况都是经过标准衡量的，有标准的参照进行打分，具有客观性。二者的结合能够让整个考察变得公平。

五、结束语

在提升企业制造运营能力方面，大多数经济强盛的国家最常应用的举措是全方位预算管理，尽管在理念层面，和旧有的全方位预算管理理念对比，企业经营型全方位预算管理理论有着相应的矛盾，但是从另一层面上来解释还是具有一定的创新要义性的。依据国家的全面预算管理发展情况，在企业实施管理中为企业策略目标达成的追寻，是提高营运实力的关键。凸显工程项目企业对全面预算管理中的特别性和急迫性是本论文进行调研的特质之一，并对在运程中全面预算管理的应用产生的个别缺陷方面实施了剖析。在最后的叙述篇章中以全面预算管理中心理念作为主要的依循根据，具体分析问题出现的要因，针对不同的问题病症要制定对应的解决措施，为如何运用全面预算管理来提升工程施工管理提供一定的参考依据。

参考文献

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