浅谈物流企业对物流成本的管控

摘 要：物流业已成为支撑国民经济发展的基础性、战略性、先导性产业，降低实体经济特别是制造企业物流成本水平，是增强实体经济活力的必然选择，是深化供给侧结构性改革，增强经济发展的内生动力。我国的物流业较国外起步晚，但是物流成本却远远超过欧美等发达国家。降低物流成本这是个谈论了很多年的问题，本文以N企业调研为例，从管理会计框架出发，以全面预算管理为基本方法，以成本精细化管理为基础，以资金控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构，分析了物流企业物流成本存在的问题以及解决对策。

关键词：成本精细化管理;全面预算管理;业财融合;区域化管理

一、物流企业物流成本的现状及存在的问题

（1）N物流企业物流成本的现状

N公司是一家传统的物流企业，主要经营仓储及配送业务，主要流程描述如下：货物火车到卸到自有专用线，采用托盘加机械辅助卸车，与铁路货运员一并清点数量入库;在确定实物准确数量后，由账务员录入业务系统与客户确认入库数量;客户结合库存情况和销售情况，在业务系统内下达出库指令;开单员根据客户在业务系统内下达的指令，办理出库手续并传达给仓管员做好出库准备;仓管员接到出库指令后，组织叉车组员和装卸人员为客户做好实物的装车出库工作;月末核算员根据每个客户的进出库数量确定库存编制对账单给客户确认后开具发票收取仓储费及装卸费等;财务按照对账单明细审核对账确定单月的收入及成本。在货物集中达到的情况下，仓库容量不够就分卸到其他仓库堆存，开单员根据每个仓库的货物堆放情况在仓库现场开单给提货人员，提货人员微信缴费后凭单找保管员提货，月末财务和业务核算人员一并核对微信收款列出客户名称一一核销应收账款。针对此种运转模式，公司人员最密集的是叉车司机和保管员、开单员等，项目销售人员和管理人员不足。客户略有增加则人手明显不够。

（2）       N物流企业物流成本存在的问题

1.业财分离，不能有效融合

目前财务人员专心在办公室根据业务数据埋头苦算，简单的得出每月的收入、成本、利润，根据数字来进行分析，有很多业务流程甚至数字的由来完全不清楚，缺乏对业务数据真实性的掌控，财务分析也就纸上谈兵了，当月的业务收入全部进了与否不清楚，成本是不是真实存在或者多估少估，缺乏实时的业务量数据支撑。没有实现业务系统与财务系统的对接，没有实现业务系统与外部客户系统的对接。业务的数据全靠手工统计来提供。基本停留在事后核算阶段。

2.预算管理不到位

年年都做预算，年年都没概念。预算成了一种年度任务，一种形式，变成财务闭门造车的产物。这是为什么呢？主要原因还是缺乏全面的预算管理理念，企业根据历史同期预算数据、实际数据去按增长比例简单的得到数据，没有按业务环节、客户、成本分类项选择合适的预算编制方法，根据与每个客户沟通掌握准确的业务一手资料作为基础来编制。每位员工对预算管理的严肃性缺乏应有的认知和执行力。企业没有对预算 执行情况进行评价与监督。

3.物流业务流程不够优化

没有科学设计流程，提质增效，缺失内控管理来对每一个业务流程绘制流程图，标注风险点和存在环节的必要性。一直以来形成的固有模式在惯性运转，缺乏思考去创建更行之有效的科学流程的行动力。

4.资金不能被高效利用

没有考量业务需要的资金量，对于富余资金没有很好地利用，应收账款没有严格按合同签订的授信期和授信额执行，对执行情况缺乏评价机制，资金利用率低。业务借支的备用金没有严格控制金额及期限，造成资金无法及时收回、甚至形成坏账。

5.缺乏专业人才，缺乏区域资源整合

互联网业的飞速发展，促使信息自动化管理和物流业密切结合，物流企业特别是基础物流缺乏前瞻性人才和操控性人才，不能满足智慧物流管理的要求，按老模式人工占比大是不适应现代企业发展的要求和降低成本打造一流企业的愿景。

6.财务人员没有发挥管理职能

财务人员一定要熟悉了解业务运作模式，现在的财务人员没有能实现业务的全流程了解和把控，不清楚业务流向和业务阶段、完成比例，財务分析停留在静态层面上，不能实现多维度动态滚动分析。

二、物流成本存在问题的解决对策

对N公司的仓储管理流程进行梳理，在入库计划-卸货-上架-物权转移-出库计划-移库-出库（缴费打单）-装货-结算的整个程序寻找能依靠自动化来处理的节点。现在的物流企业必须结合“互联网+”或者“智慧物流+”来进行管理，减少流转中人力的耗费，降低人工成本，更快速更精准的达到预定工作目标，很多的物流企业都在做这方面的工作，国家对此非常支持，相较于原来只允许高新技术企业对研发费用进行税前扣除，现在面向大部分企业都允许一定比例的税前扣除就能够充分体现。全面将企业收费的费目梳理，在业务系统里录入客户合同价格条款，收款能用“数量*单价”的计费自动化模式，客户提货多少数量，一方面通过系统下指令直接生成收款二维码，提货人直接扫码支付后自动打印提货单，生成电子发票;另一方面确认后直接提交财务结算中心进行核算，省去中间繁琐的对账环节具体思路如下：

（1）推动业财融合

管理的核心是决策，而资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础，这些来源于业务，却都与财务管理紧密相连。传统核算式财务管理早已落伍，新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面，深入了解并支持业务过程和决策，并对业务的绩效评估提供依据，让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化，“业务财务”由此产生，业财融合成为现代企业财务管理的趋势和重要手段。一方面需要强化业务与财务间的双向沟通，财务部门要注重沟通能力的培养，学会熟悉业务了解业务，站在业务角度去分析问题，掌握问题并提供解决问题的思路和建议，不能纯粹指出问题后一味否定;另一方面要借助现代科学手段，做智慧物流来提质增效，实现业务系统和财务系统的对接，业务通过系统对接客户指令，将所有发生的业务数据通过系统录入信息，能生成各种业务所需对账、开票、收款等信息，直接发指令给财务，财务能及时掌握发生的业务量及业务收入，确定开具发票金额及预估数额，对不及时开具发票的可以提示，根据业务要求涉及不同版本的对账单输出直接给客户对账，并对收到的款项直接核销应收账款，对于应收账款的超账龄实现催收及预警。明显提高会计信息质量及业财一体化。

（2）成本精细化管理，加强预算管理与KPI考核

成本精细化管理，对每个项目所有成本支出先制定目标、分解任务、追踪实施，形成成本节省方案并完成分析模板。加强预算管理与KPI考核，根据企业战略目标选择合适的预算编制方法编制企业预算，层层分解到每个部门，结合企业直接成本和间接成本以及期间费用严格分配到每个期间，所有的预算指标必须结合实际发生情况做出评价，对预算外和超预算的要设计一个更为复杂的流程来办理，KPI的考核结合全面预算管理，量化评分执行情况，以便及时对预算纠偏，顺利完成年度目标。如京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

，预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。让每位员工都参与进来，建立KPI考核机制并层层分解，让每位员工都有具体对应的考核指标，指出明确的努力方向和工作任务。不会让多做的人傻做，少做的人理所应当地混日子。严格的预算管理必须以严格的会计核算为前提，一定要有夯实的基础工作，底稿质量才有保证，预算管理要有制度管理、资金管理、要达到预算的管控和激励的作用，做到事前分析、事中核算、事后监督，编制了好的预算还要做到预算控制才能实现预算目标，如法国著名管理学者亨利.法约尔所言：“在一个企业，控制就是核实所发生的每一件事是否符合规定的计划、所发布的指示及所确定的原则。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。”。

（3）对物流流程进行调整规划

科学的将物流流程调整规划，实现对企业物流成本控制的目的，每一个环节都会产生成本，去掉不必要的流程和环节，对必要的环节加大投入力求质效提升。以N公司为例，原来对于铁路运送的货物分卸到沿线的仓库减少库存压力，增加了租仓成本和流转费用，基本没有利润，简化流程后不再分卸到任何其他仓库，在原仓库增加货物流转的速度，快进快出，减少客户的仓储成本的同时利润增加。通过举措落地，提高盈利能力，通过数字化建设和赋能，提升管控水平。大力推进区域化管理，借用区域的优良资源，减少不必要的管理成本，形成区域化规模经济。

（4）加强资金优化管理

严格资金管理，资金被称为企业的血液，资金管理历来是现代企业管理的重要内容，是企业管理的永恒主题之一。关注企业应收账款周转率，现金流、营运指数三项重要指标，只要有现金流企业就有生命线。

一体化管理之一是资金管理，加速区域融合，集中现金流，建设资金池，加速资金流动和满足不同的资金需求，根据编制的资金预算分解到月、周，提前提交资金计划，统一集中支付，严格风控管理，按合同签订的授信期和授信额对标应收账款的回收情况，设置预警提示，严控周转天数

（5）加强人力资源管理，提升人工生产能力

人才是现代化企业的发展的动力，现阶段市场企业之间的竞争归根到底为人才之间的竞争。在信息化产业加速发展的同时，要对员工进行各种能力的培养，同时结合企业对人才需求的现状，加强对专业管理人才的引入，并对引入的人才加强物流知识培训使之适应企业信息化管理，调整人员结构，优化岗位配置，将部分安全隐患较高的工作通过外包方式外包给专业的第三方，可以减少人工成本开支，還可以通过与外包公司签订合作条约的方式确保服务质量和规避风险。

（6）财务人员要向管理会计转型

财务人员要向管理会计转型，是财政部这几年一直以来的要求，不能只是对业务发生情况进行记录，要有更高的要求对业务的发生进行事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制的管理理念，熟悉业务流程，提高自动化结算能力，结合业务系统的业务开展阶段跟踪体现量、价、利的走势和影响因素，能更好的对企业的利润情况做出分析和建议。

三、总结

综上笔者对N企业的调研涉及到的几个问题进行阐述，企业物流成本与企业的经营效益和成本控制有着直接的联系，企业需要树立物流成本管理控制意识，推行全面预算管理，支持相应的信息化系统建设，创建优良的整体公司环境实现人员的合理配置，健全完善企业战略管理规划，推动企业的长远发展和进步。物流企业作为企业物流服务的重要提供者，对物流成本进行有效控制，从而提升自身竞争力已经成为一个重要的研究课题。

参考文献

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[4]郝瑶.B2C电子商务企业物流成本控制——以京东商城为例[J].财会通讯，2017（20）：68-74

作者简介：朱灿，1975年7月，女，湖南长沙，中级会计师，中国外运华南有限公司湖南分公司，湖南南华物流有限公司财务部经理，研究方向：对物流成本的管控，计费结算自动化。