国有企业致胜的三大法宝

陈贇

保持基业长青是每个企业家的梦想。马云也说，我们的目标是做一家102年的公司。但大家都会发现，真正的百年老店并不多。企业要想成功，并健康地发展下去，影响的因素太多，稍有不审，就会全盘皆输。例如具有233年历史、在全球范围内掌管270 多亿英镑的英国巴林银行，由于交易员李森“违规”交易而倾刻崩坍，毁于一旦。通过大量企业成功的案例研究，我们发现国有企业致胜要重视以下三大法宝。

一、制订正确发展战略

企业发展战略是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。在发展战略上，无论是南辕北辙，还是失之毫厘，都会给企业带来致命的伤害。现通过云南白药的案例阐明正确发展战略的重大意义。

云南白药从1990年到2015年，从未出现过亏损，总资产从5600 万元增长至193 亿元，营业收入从3200 万元增长到207 亿元，净利润从700 万元增长至近28 亿元，它是中国A 股第一支Tenbagger（十年十倍）股票。

“垄断”战略。1996年是云南白药公司垄断市场的关键年份。当年，云南白药实业股份有限公司更名为云南白药集团股份有限公司，投资控股了三家生产云南白药的企业——大理药业有限责任公司、文山七花有限责任公司和丽江药业有限公司，实现了对云南白药的“五统一”（统一生产计划、统一商标、统一批准文号、统一质量管理、统一销售）。2000年，在云南白药集团的要求下，这三家子公司都不再生产云南白药，集团全方位垄断了“云南白药”这一产品。

“稳中央、突两翼”的战略。王明辉于2004年升任云南白药集团董事长、总裁后，于2005年底确立了“稳中央、突两翼”的战略，一方面强化了以白药系列为主的专业治疗药物的核心、主体地位，另一方面大举进军健康产品领域和拓展透皮产品业务。2001年，集团在上海设立子公司，研究开发气雾剂、创可贴、膏帖，又投资数千万元引进生产线。牙膏是另一个杰出的代表作，2004年上市的云南白药牙膏，仅用3年时间销售额就攀升至5亿元，2012年更达到了12 亿元。目前的牙膏市场上，传统民族品牌中华、两面针、芳草早已不见踪影，云南白药牙膏却异军突起，成为销量前三的民族品牌。

“新白药、大健康”战略。2011年被确定为云南白药的战略转型元年，提出“新白药、大健康”战略。随着社会经济的发展和老龄化速度的加快，医疗健康产业市场前景巨大。云南白药集团的主要产品，从治疗疾病的中成药延伸到预防疾病的健康护理领域，打造医药全产业链。其战略定位把握住了当前健康产业发展机遇。

从云南白药的案例中，我们可以发现，企业大都能根据对经济环境和产品市场的准确分析，提出正确发展战略。国有企业的董事长，掌控着几百亿，甚至上万亿的国有资产，必须要有战略观，为企业制订正确的发展战略。为此要经常地认真地思考以下几个问题：一是国际国内的经济形势怎么样？对企业会带来怎么样的影响？二是企业提供产品的市场容量怎么样？是已经饱和的市场还是在持续增长的市场，通过广告营销能诱导出多大的市场需求？三是企业的核心竞争力怎么样？同行业中本公司所处的地位，与其它公司比较本公司的优劣是什么？四是出现极端情况时，公司能否应对？公司是否保留有足够的安全垫。经常思考并能清晰地回答上述问题，企业才可能制定正确的发展战略。

二、持续推进产品创新

一家企业的存在就在于它为社会提供了合适的产品，能满足人们的需求，所以推进企业的发展，应把“产品”意识放到非常突出的地位。企业的董事长要经常问问自己，我们的产品是什么？我们是不是提供了最好的产品，从哪些方面可以持续改进呢？现通过洋河股份的案例来说明这点。

洋河股份20年，市值突破了2000 亿大关，翻了500 倍；营收199.18 亿，翻了49.5 倍；利润66.27 亿，翻了276 倍。

绵柔型白酒。早在1999年末，洋河从江苏徐州开始，逐步遍及江苏全省，邀请了全省消费者广泛参与，进行了4325 人次的口味测试、2315 人次的饮后舒适度试验，又在市场上进行了近百次的无标酒“密码品尝”，抓住消费者饮酒的痛点，最终经过1000 余次技术攻关，成功开创了绵柔型健康白酒新品类。洋河股份首创绵柔型白酒，引领中国白酒第三次革命，正是这份创新，让洋河股份从老名酒企业成长为享誉全国的行业巨擘，引领着苏酒企业成为中国酒业版图上的重要一极。

洋河微分子。在决定研发此酒前，苏酒集团组成了以国酒大师周新虎为核心的技术团队，围绕原料、工艺、酒量开始探索，掀起了以健康和体验为核心的技术革命。他带领技术团队收集了超过100000 份的消费者调研，超过87%的消费者表示支持洋河开发微分子产品。历经五年时间最终推出了颠覆之作――洋河微分子。该产品一经上市，便好评如潮，民间餐桌上“微三壶”的口碑不胫而走。

产品包装。洋河在产品的包装设计上也有着独特的创新理念。颀长高雅的瓶身、静谧宽广的色调打破传统白酒包装的“经典设计”，整体提升了洋河的白酒形象。传统白酒尤其是高端白酒总是给人以“富贵”“豪气”的感觉，而洋河在定位初期便一改传统高端白酒的固有印象，以“情怀”“创新”与“时尚”重新定义中国高端白酒，这也是洋河被商界精英、社会名流所钟爱的原因。洋河的绵柔口感、精美包装设计与时尚的定位都显得相得益彰。

目前，洋河拥有专业品酒师多达千人，在全国同行业堪称数量之最，品酒师中等级最高的“国家级”品酒师，全国约200 位，洋河独占26 位，超过十分之一。此外，洋河还搭建了省级技术中心、省级博士后科研工作站等六大研发平台。正是凭借强大的专家团队和技术平台，洋河不断深化绵柔机理，开展以健康体验与体验为核心的技术革命，打造出极致化的酒体，赢得了消费者的口碑。从“真绵柔”，到“更绵柔”，再到“最绵柔”，绵柔关键技术的持续升级成为洋河恒久不变的战略命题。

通过洋河股份的案例，可以发现创新引领企业发展多么重要，白酒行业的竞争十分激烈，但洋河股份不断进行产品创新，一切从消费者需求出发，让洋河股份从老牌名酒企业成长为享誉全国的行业巨擘。在持续推进产品创新过程中，作为国有企业的董事长，一定要从繁琐的事务中脱离出来，搞清楚本企业在社会存在的理由是什么？能否为社会提供最好的产品。为此，必须重视两点：一是市场需求的研究，要深入进行市场调研，了解人们消费需求的变化，让公司产品满足人们的消费新需求。二是要加大研发投入。创新不是一句口号，而是巨大的研发投入。例如华为公司，2017年研发费用897 亿元，阿里170 亿元，腾讯118 亿，华为的研发投入几乎是BAT 三家公司总和的三倍。华为每年的研发投入中，70%用于产品开发，20%-30%用于研究和创新。

三、执行严格成本控制

“售价-成本=利润”是企业发展的基本恒等式。在行业竞争日趋激烈，创新模仿周期更短的情况下，一家企业想有较深的护城河是很难的，长期获得垄断高价几乎是不可能的，因此，当“被减数”售价难以提高时，就需要从“减数”成本深挖潜力，尽可能降低成本。例如春秋航空公司，从旅行社起家到如今变成国内航空公司中的佼佼者，成本控制在其中起到的作用功不可没。

2004年，将近60 岁的王正华进军航空业，成立第一家民航公司。眼光独到的王正华早期做了大量的研究，发现国内还并没有一家廉价航空公司，于是，他就想依托春秋旅行社强大的资源，办一家廉价航空，让老百姓们都能坐得起飞机。效仿美国西南航空，春秋航空在国内的本土化低成本控制大获成功。春秋航空的低成本模式概括起来就是六个字：两高、两低和两单。两高就是高客座率和高飞机日利用率。一般来说客座率超过60%，航空公司才能盈利。2011年国内航空公司正常客座率为81.8%,而春秋平均客座率居然达到了95%。同样是2011年，国内大多数的航空公司飞机日利用率为9.26 小时，春秋却可以达到10-12 小时。这样使得公司飞机有较高周转率，可最大程度摊薄单位固定成本。两低就是低营销费用和低管理费用。建立自己的售票、离港系统，一年可省下上亿元的开销。通过网络订购电子票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。此外，春秋航空还对管理制度进行改革，缩减管理费用。比如制定节油奖励制度，与飞行员绩效挂钩，最后燃油费用一年节省几千万元；另外，像机舱都是由空姐亲自打扫，公司的复印纸都必须两面使用等等，都在无形之中节省了不必要的开销。两单就是单一机型和单一仓位模式。春秋航空坚持A320 机型和180 座的布局，最大程度优化了飞机的可供座位数，降低了飞机日常采购及维修成本，整体运营成本下降两成。与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财务成本低60%，营销成本也比行业平均水平少78%，可谓说把低成本做到了极致。

成本控制要做到全员控制、全程控制，把成本压缩根据岗位不同进行责任分解，并且要有奖励措施；运用大数据科学合理布局工艺流程、采购批量和销售的精准物流，使成本最优。

“苟日新，日日新，又日新。”国有企业需要制订正确的发展战略，根据消费者需求持续进行产品创新以及做好精益成本管理，才能在市场竞争中抢占先机，赢得市场。