关于时下备受追捧的Magazine. B这篇访谈解决你所有的好奇

赵慧 李思嫣

D-Dream Labo J-Suyong Joh

杂志生意越来越不好做，然而在社交媒体上备受关注的韩国独立杂志《B》（Brand Documentary Magazine）人气丝毫不减。这本杂志每一期聚焦一个品牌，不打广告，也不接受赞助，以第三方视角解读品牌。在《B》看来，一切都可以是“品牌”，Vans、IKEA、MUJI，或是Netflix、Google、Airbnb，甚至首尔、波特兰、柏林等城市也能从“品牌”的视角观察解读。自2011年创刊至今，《B》已经出版了71期品牌杂志，除了韩国，英文版也在中国香港、日本、美国甚至欧洲上市。

2018年5月，《B》的出版方JOH&Company被韩国互联网公司Kakao Friends收购。Kakao类似“韩国版的微信”，Kakao Friends是其负责表情、角色等延伸业务的子公司。这项资本决策对内容的影响目前仍不可知，但《B》仍在按照既定频次出版发行。

如今看来，出版英文版这一决策，让《B》出现在更多粉丝的视野中。我们用“粉丝”这个词，是因为有太多读者是从收藏的角度去购买这本杂志，它的确是创始人初衷的一部分，但我们也不明确，收藏而不阅读，是否会损伤杂志本身的价值。

但如果你认真读懂了《B》，你会承认，这是一本出色的品牌视觉志—虽然我们未必同意Suyong Joh的所有观点。备受冷落又充满悲观的出版业界，因为这本杂志的存在与创新，让更多人感受到了内容的魅力。

以下是未来预想图2015年对《B》的创始人Suyong Joh的访谈。那时《B》的海外市场才刚打开，杂志的主编仍是崔泰赫。

Part 1 Pre

D 你可以简单介绍一下自己吗？

J 我大学学的是设计，毕业后去了一家IT公司，后来又去了搜索引擎公司Naver，在那里看到了很多有关设计和市场传播的信息。4年前，我离开Naver开始创业。2010年年底我创立了JOH&Company，开始围绕生活方式、食物、饮品、城市、媒体，尝试各种商业形式。

D 在建立《B》之前，你已经拥有一个很不错的团队了吗？还是说只有你，或是几个人而已？

J 当时我并没有组建一个团队，但我关注崔泰赫—也就是现在《B》的主编—一段时间了，我邀请了他，之后就有了大家见到的第一册《B》。

D 你为什么要做这本杂志？毕竟现在看来，杂志似乎不如新媒体项目热门。

J 我做《B》并不是为了提供一个“受欢迎的”媒体平台。我觉得用“商业教科书”来形容更为合适，每个人都能轻易地读懂并且从品牌中获得启发。我们需要那些拥有不同于他人想法和理念的人，我想通过《B》来证明，这些品质是现代社会中成功的关键。

D 我在杂志中看到不少二维码，可以連接到一些电子平台，这算是杂志内容的一种补充吗？另外，你们计划发行iPad版或其他电子版吗？

J 未来电子版会很重要，这一点我确实同意，但是我也怀疑是否所有媒介都必须要迎合电子化的趋势。在电子屏幕上阅读内容确实很方便，但是节奏太快了，就像吃快餐一样。所以，尽管一直在考虑用独特的方式制作电子版，我们并不着急，不如等待一下对的时机吧。

D 为什么选择以“品牌纪录片”（Brand Documentary）作为《B》的核心理念？你们再三强调“客观”，但这依旧很容易让人联想，这本杂志是你们和品牌的某种合作。

J 《B》每一册讲述一个品牌，绝对不掺杂广告。把一个品牌介绍给大众有很多方式，我们想用杂志呈现的是你如何了解一个品牌，并且在不知不觉间爱上一个品牌。所以，我们想到了用有旁白的“纪录片”的方式来展现品牌故事。媒体的一个重要角色是为读者呈现一个事物的“价值”。

D 你曾强调，《B》选择目标品牌的标准有4个：美感、实用性、价格和品牌哲学，这些标准听起来很抽象。你能举一些例子来说明吗？

J 概括地说，我倾向选择因为一些特别的理由受人们—甚至只是一小群人，并非大众—喜爱的品牌。销量并不是一个重要的因素。比如说，苹果的设计在某种程度上迎合了它的消费者，所以其消费者十分忠诚，《B》去介绍这个品牌就有意义。而星巴克，它只是被大众所爱，并非有特别的品位，也就不太符合《B》的意图。

D 你们为什么选择瑞士包袋品牌FREITAG作为第一期介绍的品牌？

J FREITAG这个品牌对社会环境问题，比如“再利用”，有着不一般的兴趣。一说到环保，大家会想到一些非营利组织，而FREITAG把这个理念发展成一桩事业，做出了成熟的、有风格的包，卖出了可以和一些轻奢品牌比肩的价格。

D 你们有没有试过给《B》的读者划定一个范围，例如年龄？

J 事实上，我们没有刻意地划定界限。传统意义上，人们会根据年龄、收入来区分目标消费者，但现在情况已经变了。我觉得受众应该根据“品位”来区分，但不是说越奢侈品位就越好，这也是为什么我们不能用年龄和收入去界定。追求健康的饮食，更加理智的消费，并不意味着必须有一定年纪，或是更高的收入。

D 你希望读者总是对下一期的《B》抱有期待？还是只在看到自己感兴趣的品牌时，翻开其中一本？

J 两者兼有。《B》一册介绍一个品牌，读者或许会期待下一册我们会选择哪个品牌，但他们只有看到自己感兴趣的品牌才会购买。

D 《B》为什么会出版英文版？

J 现在我们同时发行韩文版和英文版。但事实上，我们最初是打算只做英文版的。因为我们想向更大的群体分享、传递我们的理念、思维。我们觉得平衡的品牌和生活传递给人们的价值，可以跨越国界和语言。

D 为什么计划一年发行10册呢？

J 并没有什么特别的理由。欧洲的7月和8月有假期，我们也想休息一下。所以，我们就打算每年的1月和2月只发行一册，7月和8月也发行一册，剩下的每月出版一本。对我们团队来说，有一些时间喘息、整装待发准备下一个半年，也很重要。

D 韩国有没有非常严格的出版规 定？

J 其实和出版规定相比，我们面对的更大的问题是，它是一本杂志，却要像一本书那样销售。也就是说，《B》的往期和新刊会同时摆在柜台上销售。所以起初，我们将国际标准书号（ISSN）和国际标准连续出版物编号（ISBN）同时印在封面上，但书店在整理规划和销售过程中持续出现问题，所以现在我们只标注ISBN。在我们之后，也有很多杂志尝试了各种不寻常的出版方式。我也很好奇，现在它们又是怎么做的呢？

D 你们是如何着手准备第一册的呢？

J 我从创立这家公司开始，就有了做这本杂志的想法。但第一册的构建、发行花了6个月。大部分的时间我们都在思索怎么充实这个构想，理念到底怎么呈现，当我们决定以“纪录片”的方式呈现后，很多问题也随之解决了。然后就是风格、字体、照片和设计的事。

D 《B》的启动资金是多少，是用你自己的存款，还是有投资人通过创业投资支持你？

J 一部分资金来自我自己，当然也有天使投资的部分。除了杂志，公司同时经营其他业务，所以我很难说出一个用在《B》上的明确数字。我们获得的成就远超想象，所以之后的投资会比较稳定。

D 在创建《B》的时候，最棘手的问题是什么？

J 当时最多的问题是，“你为什么要离开IT行业去建立一个线下的品牌”，还有“难道杂志生意赚钱吗”。但是我想从事一份我一生真正想做的工作，而不是为了某一个目的去做一件事。所以，创业是我最不后悔的事。从创业到现在已经过去了4年，很幸运，我的想法不曾改 变。

D 在创业阶段，发生过什么有趣的故事吗？

J 当时很多身边的人都劝我放弃做纸媒，他们都说我一定会后悔的，甚至有人说我的生意会做不下去。回头看，那些人对我更多的意义在于，他们的话让我一直很警觉，很努力地想要让一切成功，这样我才不会落得像他们说的那样。

Part 2 Now

D 可以介绍一下《B》的团队吗？

J JOH&Company一共有120位雇员，他们分別在不同的项目中工作。《B》的团队有10位成员，包括主编在内。大部分的成员是编辑，还有3位设计师。但是我们也时常和其他团队、部门合作，比如市场、发行，还有为《B》制作视频影片的团队。加上这些人，大概一册《B》有13到14个人参与吧。

D《B》的一部分成员是全职雇员，还有在全球各地的自由撰稿人。你是怎么找到这些撰稿人并且说服他们的？

J 要找到好的撰稿人，好像没有什么固定的方式。我请很多人介绍引荐，然后我会和他们见面，尝试合作，如果合拍，我们会继续合作下去。现在《B》在其他国家也有了一定知名度，所以有不少自由撰稿人会主动来联系我们。我们也计划和更多的海外撰稿人合作，把《B》做成一本真正意义上的全球杂志。

D《B》的设计和排版让我想到了英国生活方式杂志《Monocle》，它是否曾启发了你，或者，有什么杂志曾经让你迸发灵感？

J 我觉得《Monocle》和它的主编Tyler Br lé都很天才。《B》的插图或许和《Monocle》有一些相似，所以很多人都会觉得我们是受了《Monocle》启发。但事实上，《B》和《Monocle》的设计是完全不同的。曾经有人给我引荐一些海外出版商，它们在某种程度上启发了《B》的设计。但总的来说，《B》更想强调“纪录片”形式，我们更想传达给读者，这是一本可以观赏的杂志，而不是一本只能阅读的杂志。

D 日本也有很多有意思的生活方式杂志，比如《Pen》《Brutus》，它们都很有人气。你有没有想过在韩国也做一本类似的生活方式杂志呢？

J 我经常读日本的生活方式杂志。但我更想和不同的人分享我的想法与理念，因为这些是我原创的东西。日本的杂志市场很大，而韩国的很小。与其做一本这样的杂志，我更想把精力放在开发《B》的海外市场上，比如亚洲、欧洲、北美。

D 你们是如何管理和运营《B》的销售渠道的？我在不少海外的书店里看见过你们的杂志，你们也有网上书店，《B》选择销售渠道的标准和原则是什么？

J 在寻找海外销售渠道的过程中，我们意识到，找到一个完全契合的平台并不容易。规模大的平台想要高销量，后期结款也比较迟。最近我们也在设法制定海外销售的新战略，很多经营生活方式的店铺和品牌精选店都开始销售它们喜爱的、愿意销售的品牌—当然了，每个人的喜好并不一样。同理，我们也在想，让一些书店选择它们喜欢的几册—而不是全部—上架销售。也就是说，现在我的策略是，把较少的杂志册数卖给相对更多的书店。同时，我们进驻了亚马逊，线上销售的渠道也在不断拓宽。

D《B》的内页也完全无广告，这是为什么呢？

J 我们的初衷和理念让我们选择零广告。在我看来，那些平台和杂志页面中醒目的头条广告，非常干扰读者和观众，令他们无法集中在内容上。很多杂志会在同一个时期刊登类似的广告，同质化让杂志失去了本来的特征与个性。我们想打破这个规律，我也相信读者能懂得我们的意图。最重要的一点，没人喜欢收藏一堆登着大量广告的书或杂志吧。

D 我猜你们的收入主要还是来自杂志的销售，对吧？你们的年平均销售额大约是多少？《B》如何盈利？

J 目前，每一期我们出版2万册韩语版和1万册英文版。如果售罄，我们会再印刷。销售额并不十分高，但在如今发展缓慢的杂志市场，《B》已经是一个了不起的成就。对我们感兴趣的海外市场或许会带来更好的收益。

D 你們如何处理与品牌的关系？如果品牌方拒绝接受采访或是提供信息，你们会怎么做？你们有没有遇到过控制严格的品牌想要确保即将发表的文章完全顺他们的意？此时，通常如何处理？

J 我们确实担心过这样的问题。“就算没有品牌的支持，我们也能做一册这样的杂志吗？”这是一本从用户视角观察品牌的杂志，但了解创立品牌的那群人和他们的想法，才能真正做到客观。不过随着一本一本地创作，这些担心慢慢消失了，因为有时候，相比品牌在韩国的分公司，我们甚至会收到更多来自品牌海外总部的支持。

《B》利用了社交网络平台Instagram，让它起到合作宣传、渠道露出、视频发布、音频预告等品牌宣传作用。

也有公司因为担心我们的杂志会带来消极影响而拒绝接受采访，但我们依旧能通过别的方式完成观察。还有一种情况，我们选择了一个品牌，并且提出访问申请，但因为对方的态度极其傲慢或是无理，我们主动选择撤出。毕竟，如果一个看起来“好”的品牌是由一群无理的人创立的，我们并不会相信，它是一个有价值的“好”品牌。

D 当《B》介绍了一些具体的产品，很多人会觉得它们是广告。这时候，《B》会怎么应对呢？

J 如果你是指《B》的广告效果—那么是的，我们希望我们选择的品牌能因为《B》的影响，实现更大的成就。这样的话，品牌商业、媒体、消费者都是赢家。这也是我希望看到的商业的良性循 环。

D 一般而言，杂志的价格决定了它的受众群体，如果定价过高，意味着这本杂志只能到达对它感兴趣，并且能够负担的读者群中。而且，没有广告赞助，你们的制作成本也不低。所以你们是怎么运作的？

J 对于对品牌没什么兴趣的大众来说，《B》的价格的确算高。但我认为，人们对定价的态度取决于他们如何看待并且定义这本杂志。我并不是理想主义者，我会用一个更宽广的视野来看待这门生意，这要从JOH&Company整个公司的商业理念来理解。

D 我能不能把JOH&Company理解成一个比较松散的构架？它旗下的餐饮、时尚、生活方式品牌等项目的收益是分开计算的吗？《B》目前盈利吗？

J 我觉得“松散的构架”是理想的组织方式，但我们旗下的项目没有一个是简单的。我们的内部项目环境都十分严格、紧张有序。从筹备到执行，所有的品牌，包括餐饮、时尚、生活方式、酒店项目都很严肃。

包括《B》在内的所有项目现在都在盈利，并且每年都有增长。在过去3年开业的3家餐厅也都很成功。

Part 3 Future

D 迄今为止，《B》最受欢迎的是哪几 期？

J 乐高那一期的销售额打破了当时的纪录，其余的几期也都有不错的销售。

我们最初以为，因为读者的喜好不同，每一期的受欢迎程度会大不一样，但事实并非如此。可能是因为，《B》的读者本身就真心地支持、信任《B》的理念，所以会带着好奇心看看值得我们介绍的品牌到底如何，所以每一期都很受欢迎。我也觉得这样的效果让我们很有动力。

D 你个人目前最喜欢哪一期？

J 目前介绍的都是我喜欢的品牌，所以每一期我都很爱。至于喜欢它们的不同理由，我都会在“Publishers Note”里详细阐述。

D 你现在觉得《B》的缺陷和优势分别是什么？

J 在介绍了那么多优秀的品牌后，我们发现，向读者介绍那些小众却独特的品牌并不容易。但我也希望之后有媒体之外的机构能利用我们的研究结果，给这个市场创造出新的、有意义的事物。

D如今，你对《B》的期望是什么 未来，对JOH&Company又是如何规划的

J 我希望10年之后能出版《B》的第100期。如果能把从《B》中学到的东西应用于我所有的项目，比如酒店、餐厅、咖啡厅甚至是时尚，或许它们也会成为《B》介绍的品牌之一吧。

D 除了工作，你还有什么想做的吗？

J 如果我把我的事业视作“工作”，那很可能我就不会这么努力，也没有今天的成就。所以，我可以说，我想做的就是我正在做的，它就是我想坚持的“终极目标”。