地方科研单位人员教育培训存在问题及解决对策

□王妤甜 刘晓琴 何溪

人力资源是一个单位或组织获取竞争优势的主要因素。教育培训是开发人力资源的重要手段。作为科研单位，科研人员的成长是科研成果的保证，也只有保持与时俱进的科研队伍，才能达到一流的科研水平。本文以笔者所在的科研单位为例，从科研人员的特征出发，针对当前普遍存在的教育培训问题，给出相应的对策。

一、地方科研单位人员特点分析

（一）科研人员组成结构分析

地方科研单位的人员构成主要以科研人员为主，以笔者所在的单位为例，目前共有员工262人，其中管理人员7人，科研人员244人，工勤人员11人，如图1-1所示。

图1－1 人员分布情况

科研人员的文化素质较高，其中有博士54人，硕士134人，学士47人，其他9人，较低学历者都集中在年龄较大的科研人员中，而且人数逐渐减少，还有一部分人入职前是本科学历，工作后获得了在职硕士学位，入职前是硕士的获得了博士学位，如图1-2所示。

图1－2 科研人员学位分布情况

科研人员队伍较为年轻化，35岁以下的120人，36～40岁的61人，41～45岁的23人，46～50岁的12人，51～54岁的22人，55岁以上的6人，如图1-3所示。

图1－3 科研人员年龄分布情况

科研人员的专业技术职务，具有正高级专业技术职务者15人，副高级专业技术职务者69人，有中级专业技术职务者129人，有初级专业技术职务者31人，具体所占比例如图1-4所示。

图1－4 专业技术职务分布情况

（二）科研人员的个性特质和工作特点

科研单位的主要构成人员是科研人员，他们往往是具备一定的科学理论知识并从事科学研究工作。科研单位的教育培训对象主要是科研人员，因此为做好教育培训工作，需要首先了解科研人员的个性特点和工作特点，从而有针对性地做好教育培训工作。

1.知识需求层次高，工作内容以创新为主。科研人员从事的是某个科学领域的研究工作，一般具有较高的个人素质，拥有较高的学历，具有较强的成就欲望。因此对新知识、新技术、新方法、新理论的需求强烈。如今处于一个知识爆炸的时代，知识更新的速度日趋加快，科研人员对教育培训提出了较高的要求。

2.善于学习，从事探索性工作。科研工作与其他工作的主要区别在于主要从事前人没有做过的探索性工作，研究工作可能是成功的，获得研究成果，解决某领域的一个问题，也可能是失败的，需要从头再来。从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动新技术、新产品的产生。由于工作的特点，科研人员比一般人员的学习能力强，而且经常处于学习状态。

3.个性突出，工作自主性强。科研人员不仅精通专业，而且思维活跃，个性强烈，这也是科研创新力的基础。工作内容主要以科研课题和项目为主，自行安排其科研进度。工作内容职责和内容比较独立，工作环境一般是实验室和调研现场，比较宽松灵活。工作性质决定了科研人员在工作中的自我引导和管理。自学能力非常强，接收知识速度比较快。科研人员已经形成自己的知识体系和结构，对新内容的接收具有主动性，对讲师提出了较高要求。

二、地方科研单位人员教育培训中存在的问题

（一）培训时间集中

艾宾浩斯曲线指出，遗忘在学习之后立即开始，而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速度很快，以后逐渐缓慢，到了相当的时间，几乎就不再遗忘了。在学得知识技能的一天后，如果没有保证对新内容的复习或者对新技能没有加以应用内化，就只剩下原来的21%，如图2-1所示。

图2－1 艾宾浩斯遗忘曲线

地方科研单位的教育培训时间集中在半天到几天内，培训结束后，科研人员又回到之前的工作状态，不能将新知识、新技能加以应用和内化，没有机制能够保证培训的延续性，导致培训效果难以保证。因此，培训需要延续到集中培训结束后的几天内。

（二）对培训对象关注少

当前科研单位的培训，主要关注的是培训过程，讲师是“主角”，而且经常是唱“独角戏”。教育培训的最终目的是要完成培训对象的成长。课堂上的互动也不是从培训对象角度出发，互动的目的主要是了解培训对象对培训的满意程度。科研人员本身学习能力强，知识水平高，他们对讲授式培训认同感低，更愿意参与培训过程，更希望被关注成长，感受。通过教练式培训，提供一个展示平台，发挥学员的主动性和专家的引导作用，提升培训实效。

（三）培训方式单一

培训的方式多种多样，并且一项能力的培养和提升需要多种培训方式的结合，而且对于同一能力的不同层次也需要不同的培训方式。例如演讲技能从第一级提升到第五级，从掌握有限的概念知识到成为专家，能给出专家级意见，需要通过多种不同培训方式的结合，包括课程培训、项目实践等。

针对不同或同一知识能力，培训方式多种多样，而目前地方科研院所主要采用讲授法，偶尔使用讨论法、案例培训、脱产教育、现场考察等培训方式，因此需要根据培训内容的需求，结合各种培训方式的优缺点，扬长避短，提高培训效果。丰富培训方式，针对特定培训目的，结合几种培训方式，提高培训效果。

（四）培训评估缺乏

培训流程是一个闭环，完整的培训流程应该包括以下三个步骤：

1.前期准备。培训需求分析，主要针对科研人员的培训需求，了解科研人员需要参加哪些技能的培训，还需要确定培训目标，可以根据需求分析来建立培训目标，目标必须是可控和可操作的。

2.培训实施阶段。制定培训计划，培训计划是目标的具体化和可操作化，其次是确定培训讲师、地点、时间等事项，最后开展培训。

3.培训评估阶段。主要是针对培训的效果，需要参加培训的科研人员给出反馈意见，了解培训预期目标的实现程度，为下一次的培训计划、培训项目的制定与实施提供更有益的帮助。

当前的培训，讲座结束后大家就各自离开，只完成了培训的前两步，欠缺了最后一步评估阶段，或者对反馈评估环节不够重视，导致培训效果难以评估，培训计划的制定等缺乏实用性。

三、解决地方科研单位人员教育培训问题的对策

（一）建立培训延续机制

艾宾浩斯曲线指出在培训结束后的几天内是保证培训效果的关键，因此保证培训的延续性，需要建立相应的机制。

1.技能竞赛机制。针对技能培训课程，在培训结束后，可以举办相应的竞赛活动，在活动中科研人员会发挥主观能动性，将学到的技能加以应用。比如“PPT应用实践”培训结束后，可以在单位内部举办一次PPT制作大赛，针对各自的科研领域，制作简短的PPT，几分钟内能展示本领域内的研究现状、关键研究问题等，评委由部门领导、人力资源部、非本专业的科研人员组成。为科研人员提供使用技能的机会，从而深化所学知识，减少遗忘时间。

2.知识分享机制。针对知识培训课程，在培训结束后，举办多种形式的知识分享活动，使科研人员在消化吸收知识后，实现从大脑中再次提取知识，从而加强知识吸收。该活动可以是内部的讨论交流活动和大规模的交流。活动中不仅可以分享自己所学知识，还可以看到其他科研人员是如何消化吸收知识的。这个过程可以反复加强知识出现的频率，从而加深印象。

3.任务实践机制。针对操作性技能培训课程，如计算机软件模拟技术、流体力学仿真软件，在培训结束后，课题组可以给予一定的计算机模拟任务，在具体任务的完成中，从被动思考问题到主动思考，从而更好地掌握仿真软件工具。

（二）引入教练式培训模式

教练源于体育，他是帮助运动员提高技能、制定重大赛事行动战略的关键角色。教练与运动员和讲师与培训对象具有类似的关系，因此将这一概念运用到培训中，形成教练式培训。让培训对象成为主角，让他们大量地体验或演练，分享收获与困惑。在培训过程中更注重培训对象，了解其感受与反应。导师要做的就是引导式发问。在培训过程中减少知识性的传授模式，更多偏重个人亲身体验，在培训中学习、领悟、转变。传统的培训讲师以“说”为主，主导性很高；教练式培训更侧重引导培训对象自己说，讲师在关键点上给予启发，实现从内到外的改变，不在延续传统的“听过就忘”的现象，使培训真正内化成员工自己的行为。培训活动的重点从传统的“讲师”到“培训对象”。教练式培训对讲师提出了更高的要求，要具有较强的沟通技巧和洞察力。

（三）丰富教育培训方式

人的注意力集中时间是有限的，因此长达半天、一天的培训活动，人就会感觉疲惫，注意力下降，因此需要多种方式来刺激注意力，从而保证培训效果。从另一个角度，各种培训方式都有自己的优缺点，应将几种培训方式结合，扬长避短。科研人员主要以获得新知识、新技能、新方法、新理论为主，因此讲授法依然是最主要的培训方式，需要结合其他培训方式，以达到培训效果。

1.讲授法与讨论法结合。讲授主要内容后，发挥科研人员的主观能动性，分组进行讨论，其间培训者可以参与到各组的讨论中，讨论后派代表总结发言。注重培训对象的参与性，并随时了解培训效果，及时调整培训内容。

2.讲授法与案例分析法结合。讲授了关键知识点后，结合实际案例分析，有助于培训对象理解应用知识，进一步提高培训对象分析问题、解决问题的能力。提供的案例应具有一定的典型性，尽量结合工作中的实际案例，也可以结合分组讨论法各组结合一个案例给出解决方案。

3.讲授法与网络学习结合。讲授法即线下培训，网络学习即线上培训，两者相互结合，形成“翻转课堂”，线上培训以学习知识为主，由于其时间、地点的灵活性，可以让更多的人参与进来，而且不会与工作时间冲突。线下培训，主要以答疑、解决问题为主，虽然现在的线上培训也可以答疑，但缺乏时效性，沟通有一定问题，而且一些操作性的问题，线下更容易解决。

以上几种培训方式的结合，是当前比较容易实施的几种。但不限于此，还可以实现多种方式的结合，比如讲授法、讨论法、案例分析法的结合。

（四）完善培训评估环节

培训评估环节是培训过程的最后一个环节，也是非常重要的一个环节。它的目的在于使培训组织者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训目的的制定与实施等提供有益帮助，也是对培训组织者工作的一个评估。

最常用的培训评估模式是柯氏四级评估模式，由柯克帕特里克于1959年提出。一是观察学员反映，评估培训对象的满意程度；二是检查学员的学习结果，测定培训对象的学习获取程度；三是衡量培训前后的工作表现，考查培训对象的知识运用程度；四是衡量公司经营业绩的变化，计算培训创造的经济效益。

结合笔者所在科研单位的实际情况以及实施的难易程度，在培训过程中主要采用第一和第二两种评估模式。

1.反映评估。反映评估是指培训对象对培训项目的印象评价，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。该评估方法可以在培训结束后的几分钟内，通过问卷调查收集培训对象对培训项目的效果和有用性的意见。培训工作人员可以通过对问卷调查结果的总结分析，明确改进培训内容、培训方式等的方向，修订培训计划。

2.学习评估。学习评估是最常见、最直接的一种评估方式。它是测量培训对象对知识原理等培训内容的理解和掌握程度。该评估方法安排在培训后的几天内，可以采用笔试、实际操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过学习评估的成绩来了解培训对象的知识技能掌握情况以及培训的效果。