企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究

方婧颖

摘要：随着社会快速发展和经济增长水平提升的需要，建立财务共享服务系统的需求逐步增加。财务共享系统建立具有迫切性的同时也具有复杂性。尽管财务共享模式的建立会对我国的企业发展起到一定的促进作用，但是从另一个角度来讲，财务共享服务中心的建设也存在诸如系统入侵、模式定位、组织架构设计、流程管理、人员权限等诸多风险，这些风险处理不当也可能给企业带来一定损失。因此，在建立财务共享系统的过程中应当采取一系列控制措施，识别风险、判断风险、规避风险，使财务共享系统更好的为企业服务。

关键词：财务共享服务中心 模式定位 风险 控制

一、前言

财务管理在企业中起着核心的作用，作为保证项目的运作和公司的运营的基石，企业财务管理效率低，财务管理运作成本高，诸如此类的问题可能导致企业经营不善，难以为继。针对这些问题财务共享中心服务模式的建立显得尤为重要，财务共享服务模式符合现代社会企业经济发展的需要，能够保证客观地降低企业的运营成本、提高运营效率。本文所提出的相关措施，仅供参考。

二、财务共享服务中心建设的风险

对于企业来说，财务管理本身就具有一定的复杂性和系统性。财务共享中心服务模式，会受到企业自身管理和人员结构配置的限制。因此会给财务共享服务中心建设带来一定的风险，包括模式定位、组织架构设计、流程管理、人员管理、信息系统建设等风险。

（一）模式定位的风险

财务共享服务中心的模式选择是比较体系性的，应该综合考虑各方面的因素，应该从企业的主要利益出发。尽管其组成结构具有多面性，但财务共享服务中心的模式分为两种，一种为服务型，一种为管控型。服务型财务共享服务中心，主要通过搭建交易平台，为众多业务单位服务。管控型财务共享服务中心则属于比较综合的平台，主要职责是处理一些基础业务和财务监管方面的问题。因此，选择哪一种模式实现财务共享显得尤为重要。

（二）组织架构设计的分析的风险

确定了财务共享服务中心的模式后，就需要对组织架构进行设计。财务共享服务平台的建立，主要目的还是让财务管理更加清晰。服务型模式的组织架构设计，就是比较简单的将账务处理作为工作核心，其他职能为辅助，首先满足业务单位核算需求。而选择管控型模式，组织结构设计就要考虑到公司的整体运营状况，从而形成系统的财务共享服务管理。做好基础服务的同时，达到管控效果。财务共享服务的建立主要是为了保证账目信息清晰完整，因此无论选择哪种模式建立财务共享系统，都应当关注基础业务核算。

（三）流程管理的风险

财务共享服务中心的流程管理，主要是通过财务共享流程实现信息传达，减少线下信息传递过程中的障碍，实现业务财务流程一体化。要实现一体化和系统化需要通过IT信息平台进行集成和分解，这个步骤是共享服务开展的前提。流程管理实施相对来说比较复杂，对于企业的自主性会有一定的限制。因为对于企业本身而言，各种的介入因素比较少，在保证市场公正和竞争公平的前提下，自主进行经营决策。但是财务共享服务建设的出现，打破这一自主模式，这就可能会引起一些公司的抵触情绪。财务共享服务中心的模式下，各公司只能在坚持标准化和规范化的前提下存在部分个性化流程设置。

（四）人员转型的风险

财务共享中心建设的出现，可能会涉及到部分工作人员的岗位变动，包括薪资、工作地点的变动。这些变动会在不同程度上影响员工情绪。体现较为明显的为财务部门，因为财务岗位在财务共享服务中心的工作模式下具有较强的独立性，财务收付款、各类费用项目稽核制证，都属于模块化管理，不同员工需要从事不同模块下的岗位工作。在这种情况下，很难让员工在原来所属模块的工作中走出来，去接受新模块的工作。这在一定程度上会给员工的工作带来压力和焦虑，对于新的业务处理也是一种风险。同时，面对相对单一的工作内容，员工是很难系统地掌握财务知识，很容易带来对职业规划的担忧，丧失对财务工作的信心。

（五）信息系统建设的风险

财务共享服务建设，相当于传统的财务管理来说，虽然是一个新型的事物，但是它对于传统财务管理的依赖性比较大。既要保证传统财务模式下的业务准确性，又要保证新共享模式下的信息系统高效性。在未来发展前景来看，财务共享服务系统不仅作为财务业务核算系统，也作为信息流程和管控的綜合信息系统，它不论从规划设计还是培训使用上来说，都将是一项比较大的工程。

三、财务共享服务中心建设的控制措施

通过对以上五个方面风险的分析，只有保证财务共享服务中心建设的技术过关，才能够保证系统的运行畅通。首先模式选择的控制就是要从集团公司出发，精准定位财务共享服务模式，保证子公司和业务单位之间能够协商交流，得到各级单位的认可。财务架构作为企业组织工作的基本框架，它是企业流程安排的基础，在财务共享服务中心建设中起着重要的作用。一是模式定位模式应该结合企业的实际战略规划做出，在模式定位之前应该有相应的可行性分析报告，并就报告做沟通探讨，最终做出合理的模式选择。另外一方面，因为共享服务中心业务可能会覆盖掉子公司的一部分业务，就这部分应该和子公司沟通，信息沟通方式是正式文件，目的是努力获取子公司的认可。二是组织框架组织框架控制时候要考虑设计、调整以及监督。第一，应该进行相应的职能分析，并以此做出模式选择，例如如果是服务型的，就需要以账务、资金以及凭证单件管理为主。第二，在建设共享服务中心时候，要定期对部门以及岗位职责做相应的评估，将生出的评估报告纳入到跟踪机制。第三，组织框架中，日常控制监督的重点在于职务分离以及信息系统管理岗位的权限管理。三是业务流程业务流程管理的基础在于制度的统一，首先要控制的是标准化的财务业务流程，要将制度规划进信息系统，从而使得前端业务部门能够依照制度去开展工作，此制度要结合外部环境以及内部管理进行发展完善。四是工作人员转型对于人力资源的控制主要表现在以下方面，首先，应该引入人才，向企业注入“新鲜血液”;其次，要做相应的岗位规划，及时招聘相应人员;第三，帮助工作人员做职业规划，加强与工作人员的沟通;第四，要形成自己的内部培训体系，拥有自己的人才储备池;最后，要做好关键岗位的保密工作，轮岗时候要注重企业的信息安全。五是信息系统针对信息系统可以进行如下控制：第一，信息系统要结合企业的实际情况而开发;第二，信息系统的开发推进工作要综合各个部门团队的实际情况;第三，信息系统会有项目开发以及验收机制，验收时候相关部门要参与其中;第四，做好信息系统账号的开设、审批以及管理工作，防止徇私舞弊的情况;第五，要强化信息系统的信息备份、灾难恢复、以及信息密级管理机制建设，做好信息的安全以及保密工作。

四、结语

财务共享服务中心建设是一种比较新型的服务模式，符合现代社会和经济发展的需要，它的系统是比较综合复杂的，这样的模式在跨国公司中比较常见。就目前来看，我国的企业在管理水平和资源分配上都存在各种问题，本文通过对财务共享服务中心建设存在的风险的简单分析，提出相关措施，希望财务共享服务中心模式能够在国内企业中推广和改进。

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