财务共享背景下的财务人员转型

□ 文/王仕敏 于远平＊

财务共享服务自上世纪80年代诞生以来，凭借标准化财务核算流程，提升财务管理效率、降低核算成本和改进风险管控水平等优势，近年来在大型企业广泛应用。然而，随着我国经济迈入转型升级阶段，企业内外部经营环境日益复杂，对财务信息的及时性、准确性与财务人员业务洞察性提出了更高的要求，本文通过对财务共享背景和财务人员技能分析，探讨财务人员如何寻求发展，实现成功转型。

一、财务共享背景浅析

（一）什么是共享服务

共享服务是业务运营的整合，可以被同一机构的多个部门所使用。换句话说，就是将某些共性较强的业务，从原来业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。比如财务、人事、物资、信息等。财务共享服务最早起源于20世纪80年代美国的福特公司，其将集团公司下属各单位财务部门的人员和标准化、同质化的财务会计业务集中于一个新的成本中心或利润中心，依托财务信息系统，结合IT技术再造业务流程，为集团内不同单位（有的还包括财务外包单位）提供专业化的财务服务。

（二）财务共享建设背景

1. 顺时代之势—共享是时代发展主旋律。党的十八大提出创新、协调、绿色、开放、共享五大理念。新一代人工智能正在全球范围内蓬勃兴起，为经济社会发展注入了新动能，正在深刻改变人们的生产生活方式，创新、开放、共享已经成为当今世界时代发展的主旋律。在“一带一路”倡议带动下，我国企业更多倾向于海外发展，跨国企业面临着分散式的财务核算及管理模式，呈现出财务管理弱化，成本上升等问题，企业不得不在人力、财务管理上投入更多成本，但是财务共享中心却能将该问题迎刃而解。公司管理者可以借助共享中心实现分公司财务之间的标准化、流程化，成本大幅降低，效率也随之增长，整合公司分散的财务资源，分析企业的运营状态。

2. 破改革之题—共享不仅仅是财务专业的事。财务共享建设不仅仅是简单的信息系统上线，不仅仅是财务人员由分散到集中，更不仅仅是共享中心的事，而是一个公司各个层面的管理变革和流程再造。企业内部有很多部门、机构，且关系极为密切，业务上环环相扣，密不可分，但财务与业务部门职能和管理方法之间有很大区别，致内控流程和信任机制不一定完全契合，这就要求企业一方面有完善的沟通机制，推动财务、业务融合，助力企业效益提升，防范财务风险，为经营决策提供支持；另一方面简化业务流程，使用信息化手段将大量数据快速高效完成，这就需要信息技术和硬件设备，以保证流程简化、标准、规范，大数据顺利进行传输。

3. 蓄转型之能—共享建设没有动了谁的奶酪。调查发现，在核算、资金、税务等11项财务职能中，从事会计核算、资金结算等基础工作的财务人员占比高达70%。共享服务可以使财务人员从繁琐的日常业务中解放出来，把更多精力投入保障生产经营服务上，投入公司整体价值提升上。共享具备以下优势：一是可有效减少企业人工成本、管理成本、监督成本。究其原因具体表现在：业务集中前，每个地区都可能设置相同的岗位，有些员工工作量有可能不饱和，而资源、业务集中后业务操作得以精细化、标准化，同类业务进行有效整合，操作极大简化，消除了多余的、重复的、非增值的作业，规模经济下，势必降低企业管理成本。在共享成长期或成熟期，对各业务单元的日常经营行为积累了丰富的管理经验后，还能有效降低监督成本。二是提高服务质量和效率。业务集中前，经办业务标准不一定完全统一，财务处理口径和尺度也有可能不尽相同，业务集中后这一问题得到有效解决，且通过影像系统，财务通过电子档案可以在任何时间任何地点完成网络报销、银企互联，将不断提升工作效率及满意度。三是可以提高经营决策水平。通过基础业务的规模化、制度化、流程化，财务人员从基础核算中解放出来，可以更多地投入公司经营及战略决策上去，推动企业有效利用会计的管理职能，提升公司的价值创造能力。

（三）财务共享愿景和目标

将有限的财务资源从传统的基础核算工作中解放出来，更多投入在管理会计、财务分析、预算预测与战略决策支持中，建设智能、全球、综合的财务共享体系。

全球化国际公司需要一个财务共享中心面向全球业务提供服务，并要逐步建立财务、人力资源、技术、信息、物资采购、审计等共享服务中心。财务共享服务中心是综合性共享服务中心的重要组成部分，采用“全球商务服务”模式，为后续其他共享服务留足接口。用信息化、智能化、数字化培育新动能，用新动能推动新发展，从而以智提“质”、以智增“值”、以智图“治”。

（四）财务共享服务中心定位

1. 交易处理中心。财务共享中心将逐渐从简单的会计处理向业务流程前端拓展，逐渐实现与外部供应商和客户直接对接，按照端到端的角度提高交易处理质量和效率、提升风险管控。在建立财务共享服务中心之前，很多企业的财务往往比较分散，子公司、分公司，甚至下面的部门都建有财务部门，配备有财务人员。这种分散的财务管理模式不但削弱了企业对财务的控制力，而且隐藏着巨大的风险。建立财务共享服务中心，就需要将比较分散的财务权力集中，对于企业来说，这是一个加强财务管控的好机会。通过财务管控的进一步加强，和管控有关的风险自然能够得到降低。

2. 专家中心。财务共享中心将积极探索和应用数字技术，用数字技术提高财务运行效率和洞察力，用数字技术推动财务转型。着力培养数字专家、算法专家、模型专家、业务专家，不断拓展数据服务和专家咨询服务。这个目标对于中国企业来说，可能显得更为重要。因为中国企业的财务部门和财务人员，总体层次相对较低，大部分人员主要从事核算工作，而一些高级财务人员相对不足。企业通过建立财务共享服务中心，使大量基础财务工作标准化流程化，提高财务核算工作的效率，大大降低对基础财务人员的需求量，使很多财务人员能够从繁琐的核算工作中解放出来，成为战略财务和业务财务，从而使企业的财务实现转型升级。

3. 创新中心

财务共享中心将紧紧围绕模式创新和技术创新两大主题，不断吸收优秀管理经验和新兴技术。在数据的采集方面，可进行三个层面的扩展和创新：一是从会计数据到业务数据的扩展。这个过程的实现需要建立在业财一体化的基础上，会计核算结果能清晰追溯至业务交易过程，通过对业务交易信息的丰富记录，扩充财务核算的信息维度。此外，与财务结果并不直接相关的业务数据的积累也不容忽视。二是从企业内部数据到外部数据的扩展。当前，内部数据已无法满足分析预测、风险控制的需求，市场数据、同业数据、舆情数据等外部数据的引入能更好地优化预测及风控模型，实现更多的应用场景。三是从结构化数据到非结构化数据的扩展。无论是财务还是业务，内部还是外部，传统模式下对数据的需求主要集中于结构化数据。但实际上，大量数据是以非结构化的形态存在的，如发票要素、合同要素等。若能充分发挥智能技术的应用价值，通过技术工具如影像识别、自然语义识别等将非结构化数据进行结构化，必然能够将财务共享服务创新的数据基础提升到新的高度。

二、共享背景下财务人员转型的几个方向

（一）普通财务人员转型为交易处理中心共享人员。共享财务最基本是承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和监督职能。普通财务人员指学历层次不高，一般为财务中专、大专，或后续财务本科学历，财务专业技能水平有限，但年龄不大，掌握新技能、学习新知识的能力较强，又具备一定财务会计实务操作经验的财务人员。这些财务人员长期在一线从事财务基础工作，在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面积累了丰富的实战经验，可通过培训，选拔到财务共享中心从事财务会计工作，作为公司共享财务人才培养。

进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型，以对应财务共享中心交易处理中心的工作定位。

1. 财务操作人员。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。财务操作人员只需要按已有的标准流程，进行会计核算、资金结算等财务操作。这部分人员要具备一定的财务知识、英语基础和计算机操作技能，通过培训就能够消除转型障碍。

2. 关键技术人员。技术人员应该既是财务信息化、标准化、流程优化的行家里手，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家，在财务共享服务中心具有难以替代的作用。传统财务人员直接向关键技术人员转型困难较大，可从财务操作人员做起，通过经验积累，知识技能拓展，实现二次转型成为财务共享中心的技术人员。

3. 运营管理人员。这类人员不仅需要具备财务会计基础，深入了解其管理的业务特点，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。随着财务共享服务中心的发展和成熟，具备财务共享内部运营管理经验的员工都将成为炙手可热的人才。

（二）优秀财务人员转型为专家中心、创新中心共享人员

目前服务全球业务的财务共享中心，初步实现了集中核算工作，降低财务成本的目标，然而在运营过程中也面临着业务标准化程度不高，系统集成度低、多语种要求、人员流动性较大等问题，距集团对财务共享中心的“支持战略决策、价值创造”等高定位、高要求尚有差距。这就要求财务共享还要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。传统财务会计人才中优秀的财务人员是指学历层次最高，受过高等教育，本科以上财务专业毕业；管理知识储备深厚，既掌握财务会计实务，又懂得战略规划、对财务管理以及其他经济类业务具有深入研究；实务经验比较丰富，精于预算管理、绩效评价、资本运作、甚至不乏精于数字技术等，可作为共享中心战略财务人才培养，主要从事财务管理工作，引导他们向战略财务转型对企业向管理会计转型至关重要。以对应财务共享中心专家中心、创新中心工作定位。

1. 战略规划人员。与企业规划、战略决策相关，包括集团及集团下属单位总会计师、总经济师、精算师和集团财经部门负责人等，属于财务人员中的顶尖人才，工作方向侧重于财务决策。不断拓展数据服务和专家咨询服务。2. 过程控制人员。与企业运营过程控制相关，包括预算、绩效、资产管理，以及资本运作等体系构建与维护，属于战略财务的中坚力量。3. 高级分析人员。公司层面与企业经营活动分析、评价相关，包括业绩评价、投入产出效益分析等数据汇总统计，管理信息提炼，属于战略财务中的基础工作，为财务管理提供数据支持，工作方向侧重于研究决策行为的结果，为决策行为提供有效信息。积累和吸收优秀管理经验和新兴技术。

三、结束语

面对财务共享的出现，应该相信这不是最后的挑战，未来伴随着经济起飞，经济环境的复杂化、国际化几乎可以预见，会对财务管理者提出更高的要求，对财务人员提出更高的挑战，财务人员可以说无论是知识储备还是技能要求都要在更深和更广的角度，才能顺利转型，赢得长远发展。