何华真 华而实 真且诚

2019-04-01 15:40梁正刘晴川
杰出人物 2019年5期
关键词:李锦记企业

梁正 刘晴川

【人物简介】

何华真先生,大承諮询主席,香港《信报》每周六专栏《拆局造王》、北京《中国企业家》、半月刊《传承与二代》、上海《沪港经济》、月刊《家族企业》的撰文作者。在香港商界活跃三十多年,为众多企业担任过商业顾问,服务对象包括翠华、联想、李锦记、中原地产等。

游弋商海,他成绩斐然,屡次出手皆华丽取胜,展现非凡实力。他助力企业,擅“拆局、造王”,拨开迷雾遂直击本真,坚定商贤之诚心。虽早已认清“丛林法则”,知道天下熙熙皆为利来、天下攘攘皆为利往,他卻忠於初心,使企业转危为安、发展壮大。儘管常常需要直面难题,但毫不畏惧且出手迅捷,扭转逆境,进而造就强者。

要如何成为一名出色的商业顾问?何华真先生通过一个个精彩的故事,分享其不凡的智慧。

卅载练就的“企业医生”

据介绍,2016年年中在香港社会引起广泛关注的“翠华股权事件”经过多时的发酵、升温,最终在8月28日有了结果:翠华创办人白手起家、多年经营的心血得以保存下来,集团也避免了卖盘的命运。而此事从出现转机到落槌定音,仅60天的时间,在背後推动扭转局势的人,即何华真先生。经此一役,他在商界的名氣更加响亮,被媒体讚为“兵不血刃,出手快、靓、正”!

直率、洒脱,是何华真先生给人的第一印象,这也塑造了他直击重点、简单迅速的行事作风。暂且不说他在商界中的种种成就,在其学生时代,就已显出突出的个性:“读书时,我观察到不少企业虽然看上去风光而稳定,但由於管理和策略制定的问题,导致其发展受限。於是我就想,要是我来管理这家公司,能做到什麽样的程度。”不同於纸上谈兵的臆想,年轻的何华真先生受到强烈求知欲的驱使,不断学习、成长,不断接触新的事物,並进行认真的研究,再结合一定实践,慢慢形成了自己独有的风格。

1985年,24岁的何华真先生创办公司,投身财经界,他活跃於香港的经济中心——中环,见过了无数企业命运的起伏,自己也不断地积累、成长。往後十年里,他出版了专业的猎头书籍和企业发展及併购书籍,並获得了“大中华区承传专家”的美誉,在当时实属凤毛麟角。而1995年结缘今日联想控股股份有限公司董事长柳传志,更成就了一次经典。

是时,内地大多企业倾向於产品外销,较少人关注本土需求,熟知国际商场规律者少之又少。何华真先生意识到,这种业务发展前景並不乐观,於是跟对方分享了自己的看法:

“当时我跟他说,要想有新的出路,要走‘上山下乡路线。对方听了很是不解,还以为是香港人对内地人的误会。後来听了我解释,顿时恍然大悟。”上山下乡,亲近基层,了解百姓之所需。昔日战爭时期,毛泽东主席便是因重视基层的工作,採取“农村包围城市”策略,才扭转了战局,取得了胜利。如今运用於市场,即是重视本地需求,开发尚未有人留意的内地市场,藉此从竞爭激烈的商界脱颖而出。

“我分析说,当时市场上所销售的电脑主要面向广州、深圳、上海等一线城市或沿海地区,较高的定价让一般消费者望而卻步。但如果联想开辟内地市场,並以较为便宜的价格出售,甚至採用经济实惠的推广方式,相信很快就能打响名气。”此後,联想进入了迅速成长的阶段,不仅屡获佳绩,更一度佔领国内大部分市场,走向境外和海外,作为民族品牌笑傲业界。这种成果,相信何华真先生早前也能预料大概。

1997年,他从美国和欧洲引入第一套管理顾问及猎头顾问专业守则;1998年,他以大中华首家使用“空降师”身份解决企业问题;2002年,他率领港星上市公司过渡《企业管治》设计——比《新上市法》要早两年、为早年只有十家分行的中原地产扩大规模……在事业发展的道路上,何华真先生凯歌高奏,收获一项又一项的硕果。对於他而言,这不仅是个人的不断进步,还见证了一个个公司的转型、升级,就像一个经验丰富、技术娴熟的医生,看着患者恢复健康,重新过上幸福生活。於此,他心中已是一片坦荡、光明。

从“传承、壮大”到“拆局、造王”

据何华真先生回忆,2000年,曾有分析员对他的公司进行研究,並将商业顾问业务分为“传承、壮大”两大类,即为大小企业培训接班人,继而再助企业发展壮大。近年来,他觉得自己的业务已经转变,应以“拆局、造王”为名,意指以分配利益、法律手段、谈判方式等调整企业的架构,使困扰它的问题得到解决,並综合利益、法律、技巧等几个要素,让企业重新回归正轨。

“拆局的范围比较广泛,很具有挑战性,所带来的满足感远比经济上的成就要强。”何华真先生笑着说。具体案例,前文所提到的“翠华股权事件”便是一个经典。接下来,较之更难的就是“造王”,曾有媒体称,这是打造“一隅霸主”的壮举:“当今商道竞爭激烈,资金泛滥,市场难以独木成林。企业若要生存,要不断增强实力,取得行业领先者的地位,方可保证在众多竞爭者中屹立不倒。”

美式諮询公司每每对客户说量身定做,但实际做出来的方案,往往是大同小異,旧酒新瓶,在欧美如是,在中国更不用说。早年获称为“企业医神”的大承諮询主席何教授,与我们分享他20年前替荣登《福布斯》富豪榜第三名的李锦记所设计的四大发明的经历,在今天听起来,仍然觉得他战斗力非凡,难怪其被金融媒体誉为幕後的“千亿太傅”。九成以上的企业,没有这个级数的军备,吹嘘到自己雄霸一方的,最多是用上一两种。

第一招:团猎。猎头对今天中国而言已不是一种新事物了,但真正顶级猎头,往往是猎一个半个高管。当时的李锦记,已经接受大承的提议,尽量将全亚洲最优秀的人才一一猎过来,当时号称“建安七子”,年薪100万起跳,最高达300万以上,聚集大量的顶层人才,促成企业急速壮大。

第二招:《道天地将法》式沟通。大承认为李锦记当年的行政人员,被低质培训荼毒,出现言论水平与职级不符的重災难,虽然未至董事处理扫地阿姨这麽夸张,但董事谈论及操心部门领导的问题、部门领导谈论及操心高级经理问题、高级经理谈论及担心初级经理问题,大家的注意力愈发向下,是一种纵向式的生产力下降的表现。大承用《孙子兵法》的《道天地将法》,划分各级行政人员要注意的问题高度,任何行政人员,其言论与应有高度不符时,同事之间要马上提醒。经过一轮努力之後,各级成員对应其应有高度,正面回应挑战及解决困难的水平日益提高,当然更加能夠抓紧商机。

第三招:四驱车结构。很多企业,前方的攻击力与後方的支援亦不对称,未能有效佔领市场。大承认为,企业的分工应效法四驱车的四轮驱动,前两个车轮,左边是销售,右边是宣传;後边两个轮,左轮是系统,右轮是人才,将四个元素不断按市场变化作调整,务求能有效抢佔市场。

最後一招:海洋式扩张。《蓝海》一书大约在2005年出台,而何教授的《海洋》约在2000年之前就已经在李锦记实施。当时李锦记的要求是令到中高层人员有能力自行拆通框架及障碍。要在短时间内突破蜕变,则应向波利尼西亚人学习。按照民族传统,当儿子一成年就会被赶出海,逼他找寻一个新岛屿,然後开枝散叶。行政人员有这种走出去的良性压力,不断开发新产品,或开发新市场,构成无远弗届式的扩张。

“我认为,物竞天择,万里挑一的理论适用於各行各业,在商场上人们的出发点大多为利益,因此任何修饰和标杆,都要围绕商务活动的本质进行。”在“造王”的背後,其实反映出何华真先生对社会更深刻的认识,但认清了事实,也让他以更客观的视角审视世界:“企业要生存,不能固守一方,要懂得开拓进取。因为时代的发展,往往会淘汰停滞不前的人。所以人们在满足基础所需的前提下,才能进行其他的理想。而我,就是帮助企业实现最初的价值,並且帮助它往更高层面发展。”

言毕,这个商界智者的眼中闪过光芒,流露出一种豁达与从容,遵循生存的规律,追求更高的境界。一切的变幻,皆不如其强大的内心;纷扰的凡世,自有其活跃的天地。於己,提升境界,达至完整人生;於社会,形成力量,助其进步。

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