简析大型铁路综合工程项目管理

摘要：项目管理是以工程项目为主要对象，运用科学的管理思路和合理的手段方法进行策划、组织、协调、控制等的经济管理活动。随着市场竞争的日趋激烈，工程项目内外部环境的不稳定和不确定性，给项目管理这个老生常谈的课题带来了新的难度。笔者根据自身多年的铁路项目管理经验，结合现代先进的管理理念，阐述了新时期项目管理方法和模式，可供同行借鉴参考。

关键词：铁路；综合工程；项目管理

项目部是施工企业实施项目管理的派出机构，代表企业实施项目管理。工程项目管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理的展示窗口，是施工生产和综合管理的基点，是企业经济效益的源泉。以标准化建设为抓手，精细化管理为手段，以工程项目管理为载体，以提高企业综合效益为中心，是提高企业综合管理水平和核心竞争力，实现企业持续发展的永恒主题。

1组建强有力的领导班子和管理团队

1.1领导班子建设

企业的竞争，其核心在于人才的竞争，优良的团队是项目管理“赢在起点”的根本。项目中标后，要根据工程实际情况，按照德才兼备的原则公开选拔项目经理。要制定和健全项目经理的责、权、利、险，使得项目第一管理者心无旁骛地实施项目管理。同时，对于项目管理者要加强后备人选的甄选和储备，不断提高其思想政治水平、道德水平和管理水平，做到管理人才的梯度培养。其次是要组建精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的领导班子。班子成员需根据各自不同的特长、施工经验及项目管理技能，分任不同的重点管理领域，各司其职而又相互补台。同时，班子建设的团结、协作、分工、合作，也将为项目管理奠定良好的基础。

1.2管理团队建设

根据项目规模和专业分布，需根据工程进展，充分合理地动态配置管理人员，做好管理团队的建设。本着扁平化的理念，对管理团队人员的选择，需进行岗前考核，因岗定人，既要保证人尽其才，管理范围不出现真空，又要最大化发挥其能动性，管理权限不得交叉重复。要根据项目特点，对项目管理机构实行弹性化管理，根据各自特长、技能等因素动态组合，以保证项目管理团队管理职能的有效运行，从而达到整体合力的有效发挥。

1.3作业层建设

作业层严格执行架子队管理模式，无意奢求架子队的管理水平和作业技能完全达到期望，“投标时是一流队伍、进场时是二流队伍、干活时是三流队伍”的现象屡见不鲜。在这种现状下，只能是严格准入制度，进场后不断认真地进行强化技能和标准的培训，才能做到在作业中事半功倍，有的放矢，少走弯路。

2做好项目前期策划，确定节点目标

2.1项目评估

工程项目实施的目的，是在于通过工程项目的实施，达到预期的效益和目标，提高企业竞争力。对于新项目而言，通过系统的分析，了解所处施工环境、工程特点及建设单位要求，研究合同条款，才能有针对性地制定施工管理策略，并在过程中不断对照纠偏，最终达到预期目标。“磨刀不误砍柴功”，在项目筹建阶段切忌盲目，投入一定的时间、人力系统地评估分析是很有必要的。

2.2实施策略

根据项目特点，需制定切实可行的施组，从而确定合理的工装配备和资源配置；调查和了解材料供应来源，确定物流组织。在此基础上，做好评估与测算，成立评估测算组织，科学合理地建立运行过程中的指标测算体系。同时要做好利润增长点的测算评估，分工序、部位测算实际成本，为后续二次经营打好伏笔。

在实施策略的制定中，尤为重要的是制定项目实施各环节阶段性的计划和目标，并分析相互关联和制约因素，确定实施中的主要矛盾，以主要的管理精力疏导和解决阶段性的关键矛盾，保证项目各节点目标的顺利实现。

3整章建制，建立健全项目管理制度

项目管理的有效手段在于标准化，标准化的核心在于执行力，执行力的体现在于管理制度的标准化和标准化制度的落实。每个人的能力、经验和管理水平毕竟有一定的局限性，只有通过系统的管理制度，并使之有效运行，才能充分调动团队的积极性，约束管理中的偏差。

3.1確定岗位，明晰职责

项目管理是一个多头绪、涉及面广泛的繁杂的系统工程。只有通过团队成员按照企业管理标准，各自对照职责分工，完善岗位职责，在项目管理过程中严格对照执行，才能做到事事有人管，事事有结果，在实施中才不会出现管理的缺失和推诿扯皮。根据项目特点，按照技术管理、安全质量管理、物资管理、机械设备管理、财务及计量管理、综合管理等几大体系，制定相应的工期进度、安全质量、成本控制、项目文化建设等保证措施和实施方案。

3.2统筹兼顾，科学组织

在项目管理中要超前策划、统筹兼顾，科学组织，注重实效。分阶段按照PDCA循环，依据目标制定、组织实施、过程监控、协调督导、评比考核的程序，对每阶段的目标和节点通过月、周例会进行细化分解落实，确定重点部位和关键要素作为重点盯控对象，综合运用强制或弹性的手段及时纠偏。根据项目运营的实际效果发现和解决策划中的不足，及时在总体框架内局部调整计划，确保各项目标按期兑现。

3.3照章办事，严格考核

制度的执行和管理体系有效运行，是保证项目正常运作的前提。阶段性的目标一旦制定，各部门、各架子队均应想方设法去实现，去完成。无论任何原因导致的任何一个环节的偏差，都将影响本阶段项目的正常运行，因此对于阶段性目标的各个构成因素，均需严格照章办事，对执行不力甚至造成滞后被动的部门、人员、架子队，需进行严格绩效考核和奖惩兑现。

4规范管理流程，强力推行标准化建设

标准化管理的体现，大量集中于过程控制和现场管理。只有通过规范的管理实施流程，完善的管理体系才能最终实现。流程控制在于“目标、过程实施、纠偏、考核”；体系的建立应包括“责任、策划、控制、分析评价”。

4.1挖潜增效，强化成本管理

项目管理的最终体现在于成本管理，因此必须树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的理念。要建立全员参与、全过程控制的思路，从方案制定、过程管理、工期兑现、安全质量控制、材料采供、物资末端管理、机械设备购置租赁、工程结算、工费支付等各个环节堵塞成本流失的源头渠道；杜绝窝工返工、材料超耗、机械设备闲置、安全质量事故等过程中造成的浪费；追求单班、单循环、单作业面生产率的最大化，提高周转材料和机械设备使用效率等有利于成本控制环节挖潜增效。在项目实施过程中，除必要的流动资金，还应适当预留用于以丰补歉，通过成本分析真实体现当月、当季的成本运作，及时找出管理中差距和不足。

4.2严防死守，确保安全质量

安全质量是施工企业的命脉，在当下信息高度发达的时代，任何安全质量事故甚至未遂事故都会造成成本的无谓损耗和企业声誉的严重损失。因此，安全质量应在项目管理中一以贯之，常抓不懈。首先要树立“预防为主、防治结合”的管理理念，配足专职人员，保证安全费用投入。其次要广泛全面宣传教育，多层次多梯度培训，要使所有参建人员树立“安全在我心中，质量在我手中”的高度责任感。第三是要强化过程巡查督导，严防死守，不放过任何死角和隐患。四是要争创各级安全文明工地，并以此为锲机，促进安全质量管理从而保证项目管理目标的实现。

4.3和谐管理，有序推进项目建设

西安交大席酉民教授在《和谐理论》和《管理之道》中全面阐述了和谐管理的理论。和谐管理是从系统工程的角度对管理问题进行研究，系统和谐性就是创造良好的条件和环境，充分发挥系统成员及子系统的能动性、创造性和协调性。项目管理与之对应：对外，设计、施工、监理、业主均担负不同的职责；对内，项目管理团队成员、各部门、各架子队间的责任，工作重点不同，使得工程进展和项目管理不同程度存在一系列问题。其中的突出问题在于工期、质量、投入的矛盾统一。因此，按照和谐管理理论，对外需搭建相互信任合作的平台，对内需构建柔性化动态的机制，使得参建各方树立整体意识，全局意识，以项目工程整体为出发点和落脚点，加强协作，资源与信息共享，促进项目有序推进；各部门加强团结合作，互通有无，取长补短，从项目管理目标入手，发挥各自优势，最终达到项目管理的预期目标。

5客观分析项目进程，提高综合经营效果

5.1研究合同，规避风险

铁路大型综合工程一般为单价合同，在概算制定中对分项工程单价确定存在不均衡。由于设计的动态性，可以广泛收集依据，研究规范、标准及行业动态，通过设计优化，取消或减少单价相对较低利润较小的项目，增大利润空间较大的项目的比例，通过概算梳理争取调差调概，提高项目含金量，争取效益最大化。在项目实施中，还需要准确分析地域性材料供应、劳动力来源、自然气候气象条件等因素，利用合同条件，确定适当供货方案和施组，规避或转移风险，提高项目综合经营效果。

5.2知己知彼，百战不殆

施工中，除了完善自控体系，有序推进项目建设管理外，需了解和熟悉建设单位的重点关注项点、友邻单位的强项，有针对性地打造项目靓点，体现企业的特点。做到知己知彼，在建设期各项综合评比考核中，才能立于不败之地。

6积极推进项目文化建设，创造和谐建设氛围

一是要始终如一地强化班子和团队建设，针对项目实施的不同阶段，加强思想政治和业务水平的学习，要与时俱进，避免经验主义和本本主义。二是要不间断地组织学习培训，不断提高管理水平和操作技能。培训工作不是一蹴而就的，根据阶段性的项目重点和目标，采取灵活多样的手段，对全员进行培训交底，做到“检者心知肚明，干者心中有数”，避免施工的盲目性。三是要大力宣贯企业精神和企业作风，强化项目文化建设。

7.工程实践

哈牡客专铁路位于黑龙江省东南部，是中国铁路网八纵八横最北端的一横，是首条时速250km的高纬度严寒地区铁路。工程四标段位于尚志市境内，主要工程为线下26.75km，全线轨道板预制及正线铺新轨385.674公里。主要工程有路基13.705km，土石方492.3895万方；桥梁8830.24m/5座；隧道4226.48m/4座；车站两个。全线四段64.88km无砟轨道铺设及90万方道砟铺设。施工管段地处东北严寒地区，地质、水文条件复杂，管段范围长，施工管理跨度大，自然环境恶劣，质量标准高、工艺要求严、工期压力大。

2015年7月进场以来，通过上述项目管理手段，项目部通过研究、评估、策划，全力以赴、有序推进，采取各项有力措施，一边抓征地拆迁，一边抓建点、快速组织施工人员、机械设备进场，使临建工程从规划设计到建设施工只用了一个月的时间就基本完成。在2015年8月1日下达开工令后，边临建边开工，年内桥梁、路基、隧道工程全部开工。跨越3个冬季，除了隧道工程外，其余工程均在11月15日至次年4月15日停工。历时1242天，于2018年12月25日正式通车，较合同工期提前了6个月20天。

在近4年施工中，项目部始终坚持严谨科学的管理理念，先后开展了 “大干五个月”、“百日会战”“、大干50天”等一系列劳动竞賽活动，取得了较好的企业管理业绩，CRTSⅢ型板式无砟轨道和转体桥施工填补了企业施工业绩空白，软弱围岩隧道安全完成，运营后无一隧道渗漏水，在全线隧道施工标段中仅此一家。承担了建设单位组织的自密实混凝土揭板试验、隧道光爆、成套施工技术运用、路基连续压实、桥梁转体等现场观摩会。先后受到中央电视台、人民日报等几十家中央、省市媒体进行了专题报道。在业主组织的信用评价中多次获得好成绩，有17项工程获得优质样板工程，受到建设单位多次安全质量及工期进度的考核奖励。在项目管理实践中，严格内部管控，材料消耗、工程结算及工资支付等均受控，成本及效益实现了预期目标。

作者简介：赵建华，男，1981年4月生，工程师，2003年参加工作，本科学历，现任哈牡客专工程四标项目工经部部长。

（作者单位：中铁一局集团第二工程有限公司）