大公司病让用工成本成为“刺”

王新磊

今天，一家餐厅正在成为一个商业实验室。它是农业、手工业、工业、服务业的连接器，也是供应链、生产、渠道、品牌的综合体；它是老手艺的传承者，也是新技术的拥抱者。把餐饮企业归到“企业”这个大的类别中，我们更容易看清：好的经营就是在“成本”“效率”“体验”三者之间寻找平衡和利益的最大化。

高用工成本一度成就了海度捞的竞争优势。师徒制加上高薪、高福利，形成了海底捞独有的管理模式，这种模式将内部员工紧紧凝聚在一起，让其产生了一种家的归属感。在招股书里，海底捞把过去取得的成就归功于“连住利益，锁住管理”的一系列组织变革。

真正让用工成本变成一根刺的其实是“大公司病”。随着组织变大，企业内部运营效率低下，使成本变高。

比如，2014年，海底捞招聘一个新员工的成本为1800元，而行业平均水平为1200元，原因是招聘太难。为了应对这一难题，海底捞想出了“蓄水池”模式，把人招过来“养在池子里”，门店要人时再放过去。鼎盛时，一个月的蓄水池人员有1000人，而平均一个人要在“蓄水池”里待60多天，成本极高。这引发了海底捞的组织变革，如海底捞把人力资源部分拆成为独立的微海咨询，招聘成本降到了600元。2015年，海底捞基本完成转型，把多个部门拆分成独立的公司，形成了“海底捞系”，既降低了成本，又提高了内部运营效率。

未来，高薪仍然是餐饮企业争夺人才的利器。2015年起，为减少人才流失，餐饮企业纷纷加大对优秀人才的激励，应用了股权、期权、内部创业等一系列方式。比如一个优秀的门店店长在30万元的年薪之外还能拿到分红。一边高喊用工成本高，一边用高薪争夺人才，这就是餐饮业的现状。

高成本时代解决用工成本高的方法，绝不是降工资，而是调整结构，在成本、效率、体验三者之间寻找最优平衡方案。拿案例中提到的智能餐厅的相关尝试来说，海底捞用机器代替人工，减少后厨用工，把人集中到前厅，强化服务的体验感，就是在通过技术升级提高效率、降低成本，这一方法比直接优化人工成本结构更有效。比如，2014年餐饮O2O爆发，不仅让消费轨迹数据化，还让收银员这个岗位逐渐消失；2018年，一些走向零售化的餐飲企业，选择联合阿里口碑，试水智慧餐厅，对前厅实现优化；2019年，餐饮业借力供应链第三方服务，减少了后厨人员……

从企业发展的角度来说，每一步成长几乎都是压力倒逼的结果。餐饮企业同样如此，都要通过解决问题追求阶段胜利，进而实现体系升级。一个企业的成长性取决于它解决问题的能力，海底捞也不例外。